قورباغه هایی که زنده زنده آب پز شدند:

قورباغه هایی که زنده زنده آب پز شدند: چند قورباغه را در ظرفی پر از آب جوش انداختند، آنها خیلی سریع از آب جوش به بیرون پریدند و خودشان را نجات دادند. وقتی همین قورباغه ها را در ظرف آب سرد قرار دادند و آرام آرام آب را به جوش رساندند همه آنها در آب جوش کشته شدند چون نتوانستند عکس العملی به همان سرعت نشان دهند.

 

نتیجه: ما می توانیم تغییرات ناگهانی را بفهمیم و متقابلآ عکس العمل نشان دهیم اما وقتی این تغییرات در دراز مدت انجام می شوند وقتی متوجه می شویم که دیگر خیلی دیر است. یادمان باشد، نه عادت های بد یک شبه وجود کسی را فرا می گیرد و نه کسی یک شبه فرد دیگری می شود، همه چیز پله پله انجام می شود. مهم این است که گرم شدن آب را احساس کنید.

Case Study

سلام به دوستان عزیز و علاقمندان به مبحث مدیریت

همانطور که میدانید ما در دنیای واقعی با مسائل و مجهولاتی روبرو میشویم که خواه نا خواه باید به نحوی حل بکنیم.
علم ما در مواجهه با مشکلات و مسائل مدیریتی الزاما نمیتواند و نباید کامل عمل کند. چون علم و دانایی خودش نیازمند تکامل است. هر روز تغییرات مستمری میبینیم.فناوریها تغییر میکنند. فرهنگها عوض میشوند. افکار جدیدی بوجود میایند. و هزاران مساله دیگر....
خب در بحث مدیریت هم فقط نمیتوان به یک سری پیش فرضها و تئوریها پرداخت . چون آنها برگرفته از دنیای واقعی قبل از حال بودند و تحت شرایط زمانی و مکانی خودشان بوجود آمده اند.

ما در این تاپیک بنا داریم به بحثی جالب بنام مورد کاوی بپردازیم. مورد کاوی یا Case Study بحثی جالب و واقعی است که پیرامون مسائل و مشکلات بوجود آمده در شرکتها و سازمانها بوجود میاید. ابتدا یک مساله طرح میشود و جزییات مساله تشریح میشود و راه حلهایی ذکر میشود و نهایتا بهترین راه انتخاب میگردد.

ادامه نوشته

فهرست نشريات اين گروه:

1. http://www.magiran.com/mimages/bullet/haveinfo1.gif فصلنامه پيام مديران فني و اجرايي (http://www.magiran.com/magtoc.asp?mgID=2733&Number=21)

فصلنامه تحليلي، پژوهشي، اطلاع رساني
صاحب امتياز: انجمن صنفي مديران فني و اجرايي
مدير مسئول: بيژن كاموري مقدم
محل انتشار: تهران مشخصات » (http://www.magiran.com/maginfo.asp?mgID=2733) فهرست مطالب پياپي21 » (http://www.magiran.com/magtoc.asp?mgID=2733&Number=21)
2. http://www.magiran.com/mimages/bullet/haveinfo1.gif فصلنامه پيام مديريت (http://www.magiran.com/magtoc.asp?mgID=3491&Number=24)

فصلنامه علوم انساني
صاحب امتياز: دانشكده مديريت و حسابداري دانشگاه شهيد بهشتي
مدير مسئول: محمد اسماعيل فدائي نژاد
سردبير: دكتر علي رضائيان
محل انتشار: تهران مشخصات » (http://www.magiran.com/maginfo.asp?mgID=3491) فهرست مطالب پياپي24 » (http://www.magiran.com/magtoc.asp?mgID=3491&Number=24) اشتراک » (http://www.magiran.com/magsubs.asp?mgID=3491)
3. http://www.magiran.com/mimages/bullet/haveinfo1.gif ماهنامه پيام مديريت موفق (http://www.magiran.com/magtoc.asp?mgID=1054&Number=35) فارسي، انگليسي

ماهنامه علوم مديريت
صاحب امتياز، مدير مسئول: ناصر خليلي
سردبير: پيام خليلي
محل انتشار: تهران مشخصات » (http://www.magiran.com/maginfo.asp?mgID=1054) فهرست مطالب پياپي35 » (http://www.magiran.com/magtoc.asp?mgID=1054&Number=35)
»» توقف انتشار
4. http://www.magiran.com/mimages/bullet/haveinfo1.gif ماهنامه تدبير (http://www.magiran.com/magtoc.asp?mgID=1057&Number=190) فارسي، انگليسي

ماهنامه علمي - آموزشي در زمينه مديريت
صاحب امتياز: سازمان مديريت صنعتي
مدير مسئول: نصرالله محمدحسين فلاح
سردبير: محمدمهدي فرقاني
محل انتشار: تهران مشخصات » (http://www.magiran.com/maginfo.asp?mgID=1057) فهرست مطالب پياپي190 » (http://www.magiran.com/magtoc.asp?mgID=1057&Number=190) اشتراک » (http://www.magiran.com/magsubs.asp?mgID=1057)
5. http://www.magiran.com/mimages/bullet/haveinfo1.gif ماهنامه توسعه مديريت (http://www.magiran.com/magtoc.asp?mgID=1675&Number=77)

ماهنامه خبري،‌آموزشي
صاحب امتياز: بنياد مستضعفان انقلاب اسلامي
مدير مسئول: يعقوب مشفق
سردبير: حميدرضا فتاحي
محل انتشار: تهران مشخصات » (http://www.magiran.com/maginfo.asp?mgID=1675) فهرست مطالب پياپي77 » (http://www.magiran.com/magtoc.asp?mgID=1675&Number=77) اشتراک » (http://www.magiran.com/magsubs.asp?mgID=1675)
6. http://www.magiran.com/mimages/bullet/haveinfo1.gif فصلنامه دانش مديريت (http://www.magiran.com/magtoc.asp?mgID=1755&Number=78) فارسي، ‌انگليسي

فصلنامه علمی - پژوهشی گرايش هاي مختلف رشته مديريت
صاحب امتياز: دانشكده مديريت دانشگاه تهران
مدير مسئول: دكتر سيدرضا سيدجوادين
سردبير: دكتر بابك سهرابي
محل انتشار: تهران مشخصات » (http://www.magiran.com/maginfo.asp?mgID=1755) فهرست مطالب پياپي78 + متن » (http://www.magiran.com/magtoc.asp?mgID=1755&Number=78) اشتراک » (http://www.magiran.com/magsubs.asp?mgID=1755)
7. http://www.magiran.com/mimages/bullet/haveinfo1.gif فصلنامه ديدگاه مهندسين صنايع (http://www.magiran.com/magtoc.asp?mgID=5411&Number=2)

فصلنامه
صاحب امتياز، مدير مسئول: مهندس ساحره الفت پور
سردبير: دكتر فريد بابادي نوروزي
محل انتشار: تهران مشخصات » (http://www.magiran.com/maginfo.asp?mgID=5411) فهرست مطالب پياپي2 » (http://www.magiran.com/magtoc.asp?mgID=5411&Number=2) اشتراک » (http://www.magiran.com/magsubs.asp?mgID=5411)
8. http://www.magiran.com/mimages/bullet/haveinfo1.gif فصلنامه عصر مديريت (http://www.magiran.com/magtoc.asp?mgID=4967&Number=3)

فصلنامه
صاحب امتياز: شهلا حاجي علي لاريجي
مدير مسئول: مير محمد علي گلچوبيان
سردبير: فهيمه مزيناني
محل انتشار: تهران مشخصات » (http://www.magiran.com/maginfo.asp?mgID=4967) فهرست مطالب پياپي3 » (http://www.magiran.com/magtoc.asp?mgID=4967&Number=3) اشتراک » (http://www.magiran.com/magsubs.asp?mgID=4967)
9. http://www.magiran.com/mimages/bullet/haveinfo1.gif نشريه فروغ تدبير (http://www.magiran.com/magtoc.asp?mgID=1393&Number=16)

فصلنامه علمي، فرهنگي مديريت صنعتي
صاحب امتياز: بسيج دانشجويي دانشکده مديريت صنعتي
مدير مسئول: ابراهيم عباسي نسب
سردبير: محمود ملك پور
محل انتشار: تبريز مشخصات » (http://www.magiran.com/maginfo.asp?mgID=1393) فهرست مطالب پياپي16 » (http://www.magiran.com/magtoc.asp?mgID=1393&Number=16)
10. http://www.magiran.com/mimages/bullet/haveinfo1.gif فصلنامه كمال مديريت (http://www.magiran.com/magtoc.asp?mgID=2511&Number=9) فارسي، انگليسي

فصلنامه علوم انساني
صاحب امتياز: دانشكده مديريت و حسابداري دانشگاه شهيد بهشتي
مدير مسئول، سردبير: علي رضائيان
محل انتشار: تهران مشخصات » (http://www.magiran.com/maginfo.asp?mgID=2511) فهرست مطالب پياپي9 » (http://www.magiran.com/magtoc.asp?mgID=2511&Number=9) اشتراک » (http://www.magiran.com/magsubs.asp?mgID=2511)
11. http://www.magiran.com/mimages/bullet/haveinfo1.gif ماهنامه گزيده مديريت (http://www.magiran.com/magtoc.asp?mgID=2531&Number=79) فارسي، انگليسي

ماهنامه علوم انساني
صاحب امتياز، مدير مسئول: دكتر فريبا لطيفي
سردبير: حسين حسينيان
محل انتشار: تهران مشخصات » (http://www.magiran.com/maginfo.asp?mgID=2531) فهرست مطالب پياپي79 » (http://www.magiran.com/magtoc.asp?mgID=2531&Number=79) اشتراک » (http://www.magiran.com/magsubs.asp?mgID=2531)
12. http://www.magiran.com/mimages/bullet/haveinfo1.gif فصلنامه مدير ساز (http://www.magiran.com/magtoc.asp?mgID=1958&Number=17)

فصلنامه علوم انساني
صاحب امتياز: سازمان مديريت صنعتي
مدير مسئول: دكتر مرتضي عمادزاده
سردبير: دكتر خدايار ابيلي
محل انتشار: تهران مشخصات » (http://www.magiran.com/maginfo.asp?mgID=1958) فهرست مطالب پياپي17 » (http://www.magiran.com/magtoc.asp?mgID=1958&Number=17)
»» انتشار اين نشريه متوقف شده است.
13. http://www.magiran.com/mimages/bullet/haveinfo1.gif ماهنامه مديريت (http://www.magiran.com/magtoc.asp?mgID=1174&Number=130) فارسي، انگليسي

ماهنامه علوم انساني
صاحب امتياز: انجمن مديريت ايران
مدير مسئول: پرويز بيات
سردبير: محسن قانع بصيري
محل انتشار: تهران مشخصات » (http://www.magiran.com/maginfo.asp?mgID=1174) فهرست مطالب پياپي130 » (http://www.magiran.com/magtoc.asp?mgID=1174&Number=130) اشتراک » (http://www.magiran.com/magsubs.asp?mgID=1174)
14. http://www.magiran.com/mimages/bullet/haveinfo1.gif دو فصلنامه مديريت اطلاعات بهداشت و درمان (http://www.magiran.com/magtoc.asp?mgID=4410&Number=6)

دوفصلنامه مديريت و اطلاع رساني پزشكي
صاحب امتياز: دانشگاه علوم پزشكي و خدمات بهداشتي درماني اصفهان
مدير مسئول: دكتر محمدحسين يارمحمديان
سردبير: دكتر سيما عجمي
محل انتشار: اصفهان مشخصات » (http://www.magiran.com/maginfo.asp?mgID=4410) فهرست مطالب پياپي6 » (http://www.magiran.com/magtoc.asp?mgID=4410&Number=6) اشتراک » (http://www.magiran.com/magsubs.asp?mgID=4410)
15. http://www.magiran.com/mimages/bullet/haveinfo1.gif فصلنامه مديريت دانش سازماني (http://www.magiran.com/magtoc.asp?mgID=4739&Number=27) فارسي - انگليسي

فصلنامه
صاحب امتياز، مدير مسئول: دكتر سعيد جعفري مقدم
سردبير: دكتر سعيد جعفري مقدم ، دكتر سعيد خرقاني ، مينو سلسله
محل انتشار: تهران مشخصات » (http://www.magiran.com/maginfo.asp?mgID=4739) فهرست مطالب پياپي27 » (http://www.magiran.com/magtoc.asp?mgID=4739&Number=27) اشتراک » (http://www.magiran.com/magsubs.asp?mgID=4739)
16. http://www.magiran.com/mimages/bullet/haveinfo1.gif فصلنامه مديريت در آموزش و پرورش (http://www.magiran.com/magtoc.asp?mgID=1277&Number=40)

فصلنامه علوم انساني
صاحب امتياز: وزارت آموزش و پرورش
مدير مسئول، سردبير: دكتر عفت عباسي
محل انتشار: تهران مشخصات » (http://www.magiran.com/maginfo.asp?mgID=1277) فهرست مطالب پياپي40 » (http://www.magiran.com/magtoc.asp?mgID=1277&Number=40)
»» توقف انتشار
17. http://www.magiran.com/mimages/bullet/haveinfo1.gif فصلنامه مديريت در اسلام (http://www.magiran.com/magtoc.asp?mgID=2977&Number=9)

فصلنامه فرهنگي, اجتماعي, اقتصادي
صاحب امتياز، مدير مسئول: سيد صمصام الدين قوامي
سردبير: سيدميثم قوامي
محل انتشار: قم مشخصات » (http://www.magiran.com/maginfo.asp?mgID=2977) فهرست مطالب پياپي9 + متن » (http://www.magiran.com/magtoc.asp?mgID=2977&Number=9) اشتراک » (http://www.magiran.com/magsubs.asp?mgID=2977)
18. http://www.magiran.com/mimages/bullet/haveinfo1.gif فصلنامه مديريت پروژه (http://www.magiran.com/magtoc.asp?mgID=5277&Number=5)

فصلنامه
صاحب امتياز، مدير مسئول: رضا ضيايي برفه
سردبير: دكتر محمد ابراهيم محجوب
محل انتشار: تهران مشخصات » (http://www.magiran.com/maginfo.asp?mgID=5277) فهرست مطالب پياپي5 + متن » (http://www.magiran.com/magtoc.asp?mgID=5277&Number=5) اشتراک » (http://www.magiran.com/magsubs.asp?mgID=5277)
19. http://www.magiran.com/mimages/bullet/haveinfo1.gif فصلنامه مديريت فردا (http://www.magiran.com/magtoc.asp?mgID=3017&Number=17)

فصلنامه علوم انساني
صاحب امتياز، مدير مسئول: دكتر عليرضا علي احمدي
سردبير: خانم دكتر مسعودي ندوشن
محل انتشار: تهران مشخصات » (http://www.magiran.com/maginfo.asp?mgID=3017) فهرست مطالب پياپي17 » (http://www.magiran.com/magtoc.asp?mgID=3017&Number=17)
20. http://www.magiran.com/mimages/bullet/haveinfo1.gif فصلنامه مطالعات مديريت (http://www.magiran.com/magtoc.asp?mgID=1360&Number=54) فارسي, انگليسي

فصلنامه علمی - ترويجی علوم انساني
صاحب امتياز: دانشگاه علامه طباطبايي - دانشكده حسابداري و مديريت
مدير مسئول: دكتر ابوالفضل كزازي
سردبير: دكتر سيد مهدي الواني
محل انتشار: تهران مشخصات » (http://www.magiran.com/maginfo.asp?mgID=1360) فهرست مطالب پياپي54 » (http://www.magiran.com/magtoc.asp?mgID=1360&Number=54) اشتراک » (http://www.magiran.com/magsubs.asp?mgID=1360)
21. ماهنامه ميثاق مديران (http://www.magiran.com/magtoc.asp?mgID=3367&Number=31)

ماهنامه
صاحب امتياز، مدير مسئول: علي مقصود
سردبير: محمدعلي مهدوي ظفرقندي
محل انتشار: تهران مشخصات » (http://www.magiran.com/maginfo.asp?mgID=3367) فهرست مطالب پياپي31 » (http://www.magiran.com/magtoc.asp?mgID=3367&Number=31) اشتراک » (http://www.magiran.com/magsubs.asp?mgID=3367)
22. ماهنامه نامه انجمن (http://www.magiran.com/magtoc.asp?mgID=1966&Number=9)

ماهنامه خبري، فني
صاحب امتياز: انجمن صنفي مديران فني و اجرايي
مدير مسئول: مهندس عطاءالله آيت اللهي
محل انتشار: تهران مشخصات » (http://www.magiran.com/maginfo.asp?mgID=1966) فهرست مطالب پياپي9 » (http://www.magiran.com/magtoc.asp?mgID=1966&Number=9)

تجربه يك شركت ژاپني در استخدام / نوآوري در جذب و استخدام منابع انساني

تجربه يك شركت ژاپني در استخدام / نوآوري در جذب و استخدام منابع انساني

اشاره:

همواره جذب و بكار گيري نيروي انساني از مسائل حساس و مهم در سازمانها مي باشد. راه هاي گوناگوني تا به حال مورد استفاده قرار گرفته است همچون آزمون كتبي و مصاحبه. اما با توسل به خلاقيت، راههاي بيشماري وجود دارد كه مي تواند ريسك يك استخدام مطلوب را به حداقل برساند. در اين مقاله به يكي ديگر از اين روشهاي نو در جذب نيرو اشاره مي كنيم و به تحليل اين شيوه خاص مي پردازيم.


به تازگی یک شرکت ژاپنی، کوهپیمایی را یکی از شروط استخدام و قبول کارمند قرار داده است. این یکی از خلاقانه ترین تصمیماتی است که تا حالا در زمینه منابع انسانی و جذب و استخدام نیروی پرسنلی به گوش رسیده است. وقتی با دقت بیشتری در تار و پود این شرط عجیب و غریب استخدامی بنگریم می توانیم به پیامدها و نکات ارزنده این تصمیم پی ببریم. این شرط از چندین زاویه و با تکیه بر چندین صفت مشخصه مثبت، مسائلی را در ابعاد گوناگون اجتماعی، فکری، جسمی و فرهنگی به ما نشان می دهد که ما در ذیل به 11 مورد آن اشاره ای مختصر می کنیم.


شرایط فیزیکی: اولین و شاید ساده ترین برداشت از این حرکت پی بردن به وضعیت جسمانی افراد یا همان سلامتی و تندرستی فیزیکی خواهد بود. چه امری از این مهم تر که بنیادی ترین سرمایه یک سازمان از سلامت و تندرستی کافی برخوردار باشد.


انعطاف پذیری: در وحله نخست همین که این افراد شرط غیر معمول استخدامی این شرکت را نسبت به وضعیت عادی دیگر شرکت ها ترجیح داده اند، روحیه انعطاف پذیری آنها می باشد. مطمئناً وجود این پرسنل، سازمان را در پویایی همیشگی قرار می دهد زیرا آنان قدرت سازگاری با هر شرایطی را دارند و پذیرای تغییرات سازمانی خواهند بود.


ریسک پذیری: کسانی که این شرط را قبول نموده، در واقع خطرات آن را نیز به جان خریده اند (قبول ریسک). آنان که از شروع این صعود تا پایان راه را با موفقیت به پایان رسانده اند و از موقعیت های سختی که ما بین راه پیش آمده، فرار نکرده اند و در واقع ریسک پذیر و متعهد بوده اند همان افرادی هستند که گاه توانایی نجات یک سازمان را دارند. این افراد درصد موفقیت بالایی نسبت به ریسک گریزها و توانایی خلق یک پیروزی را از دل یک شکست دارند و در واقع همان کورسوی امید هستند.


خلاقیت و ابتکار: خلاقیت با میزان ریسک پذیری رابطه مستقیم دارد. یعنی افرادی که ریسک پذیر هستند از قوه خلاقیت بالا برخوردارند و می شود گفت این افراد همان خصیصه های افراد گروه 3 را دارا هستند. آنان مدام پیگیر شناخت مسیرهای تازه، سریع و گوناگون در راه پیش روی هستند و در این زمینه ابتکار فراوان به خرج می دهند. آنان صرفاً دنباله رو فرد پیش روی نیستند و در واقع می توان آنها را در زمره رهبران آینده دانست، کسانی که نمی هراسند، فکر می کنند و ابتکار به خرج می دهند.


انگیزه: مهترین عاملی که در افراد ایجاد قدرت افزوده می کند انگیزه می باشد. افرادی که با انگیزه بالا در حرکت هستند مدام به مقصد و نتیجه کار فکر می کنند هرگز در برابر مشکلات کمر خم نمی کنند و هیچ عاملی آنان را از کسب پیروزی دور نمی سازد. در این مسیر افراد با انگیزه بصورت خستگی ناپذیر از ابتدا تا انتهای راه حضوری پر شور دارند و اگر در آینده سازمان در یک شرایط بحرانی قرار بگیرد و مدیریت حقایق را برای پرسنل تشریح نماید، این افراد (انگیزه مند) بصورت توده ای عظیم به حرکت در می آیند و تمام افراد را به تغییر وضع موجود و حرکت به سمت وضع مطلوب ترغیب می نمایند. این افراد گنج های پنهانی هستند که در سختی ها به مدد سازمان می آیند. در یک نگاه، انگیزه می تواند خاکستری را به آتش مبدل می کند.


استقامت و پشتکار: یکی دیگر از خصیصه هایی که در این آزمون به چشم می آید، میزان استقامت و پشتکار در افراد می باشد. مسلماً این مورد یکی از پله های صعود سازمان و نیز خود فرد به سمت کارایی بیشتر است. آنان که به سمت قله در حرکت هستند مدام با سختی های بسیار دست و پنجه نرم می کنند کسانی که برتر هستند سعی می کنند تا با قدرت و ثبات به راهشان ادامه دهند و در برابر ناملایمات صبر و شکیبایی پیشه می کنند تا اینکه در نهایت پیروزی را در آغوش بگیرند.


روحیه ایثار: افرادی که دارای این خصیصه هستند براحتی قابل شناسایی خواهند بود. آنها در این مسیر سخت و پر پیچ و خم، هرگز به دیگران تنه نمی زنند، برای دیگران مزاحمت ایجاد نمی کنند و بر عکس، اگر فردی دچار مشکل یا حادثه ای شود بلافاصله برای کمک رساندن حاضر می شوند. این دسته، از خودگذشته ترین افراد هستند. آیا شما اینگونه افراد را که اهداف فردیشان را فدای اهداف جمعی و سازمانی می کنند، در جمع سازمان خویش راه نمی دهید؟ این افراد کم مشکل ترین و سر براه ترین پرسنل شما در سازمان خواهند بود و شما همواره به وجود این نیرو ها نیازمند هستید.


اجتماعی یا گوشه گیر: در این حرکت گسترده به سمت قله، شما می توانید به راحتی و بدون جلب توجه، افراد اجتماعی و یا گوشه گیر را شناسایی کنید.این شناخت به شما کمک می کند تا تناسب بهتری بین خود و شغل برقرار کنید که متعاقب آن افراد بهتر به فعالیت می پردازند و کارآیی را در بالاترین سطح توان خود نمایان می سازند و در نتیجه به دلیل این علاقه، با مشتری و ارباب رجوع رفتار بهتری خواهد داشت که این اثر بخشی موجب حفظ و نیز جذب مشتریان سازمان می گردد. با شناخت این صفات در افراد، فردگرا را در اموری که آرام و فاقد جنب جوش است، همچون بایگانی و جمع گرا را که بیشتر اجتماعی تر هستند را در مشاغلی پر برخورد تر و فعالتر همچون پشت باجه یک بانک و یا در سمت یک فروشنده، بکار می گماریم. اگر هر کس همانجا باشد، که باید باشد، دیگر دغدغه ای گریبان گیرتان نخواهد شد.


سرعت یا دقت: فردی که با عجله و سریع به فعالیت می پردازد به همان نسبت نیز از دقت کمتری در انجام امور بهره می برد و بلعکس فردی که در اصطلاح پیوسته و آرام گام بر می دارد اگر چه ممکن است با صرف زمان بیشتری به مقصد برسد اما مطمئن خواهد بود که کار را بدون نقص به پایان رسانده است. به هر حال از هر کدام از این خصایص که دقیقاً عکس هم هستند، می توان در زمان و مکان خودش به خوبی استفاده کرد. مهم آن است که مدیریت، افرادی را که دارای این فاکتورها هستند را بشناسد تا بتواند بطور درست بکارگیری نماید.


روحیه مشارکت: از بارزترین خصایص سازمانی وجود روحیه مشارکت در پرسنل آن سازمان می باشد چرا که یک کل چیزی نیست جز مجموعه ای از اجزای به هم پیوسته، که در جهت تحقق یک هدف، در کنار هم فعالیت می کنند. سازمانی که می خواهد همیشه در موفقیت غوطه ور باشد باید تمام پیکره و اجزایش با هم هماهنگ و همسو فعالیت نماید. در این کوه پیمایی افرادی هستند که با مشارکت و همکاری در پی رسیدن به قله می باشند، لذایذ و تلخی ها را با هم و در کنار هم می چشند تا اینکه در نهایت امر، بر بام قله پای نهند.


ادب و احترام: در این سفر کوچک سازمانی (کوه پیمایی) می توان افراد را از نقطه نظر رعایت ادب و احترام شناسایی نمود. حتماً همگی به این امر واقف هستید که شایستگی های علمی و فنی در کنار رعایت ادب و احترام سنگینی بیشتری خواهد داشت و افراد شایسته هرگز نباید در وادی غرور و تکبر گام بردارند چرا که از ارزش های خویش می کاهند.


نکته آنکه شناخت هر یک از این خصیصه ها در پرسنل می تواند سازمان را در شایسته سالاری یاری رساند یعنی مدیریت به راحتی می تواند افراد را در مشاغلی که از لحاظ خصوصیت به آن نزدیک تر هستند قرار دهد و به این ترتیب هر کس در جای و مکان مناسب خود شروع به فعالیت می کند و سازمان در آینده دچار سکون و رخوت نمی گردد چون افراد پویا در آن خدمت رسانی می کنند.


خلاصه اینکه اگر به قول ما ایرانی ها در سفر دوست را بهتر می توان شناخت، ژاپنی ها معتقدند که در سفر کارمند شایسته را بهتر می توان شناخت. این تفکر و حرکت می تواند پایه گذار پیشرفت های بنیادی در عرصه منابع انسانی باشد. امید که مدیران ایرانی نیز خلاقیت را چاشنی روزمرگی کنند تا آینده سازمان و متعاقب آن آینده کشور مان روشن تر گردد.

قاتلین بی رحم فروش

قاتلین بی رحم فروش 

فروشندگی حرفه ای است پیچیده و قابل تامل. موفقیت در این حرفه در گروی برخورداری از مهارت فنی و تخصصی و مهارت برقراری ارتباط و تعامل با دیگران می باشد. برخلاف تفکرات رایج، فروشندگی، مجبور ساختن مشتری به خرید نیست. فروشنده حلقه ارتباطی زنجیره سازمان با مشتری است. فروشنده کسی است که نیاز مشتری را درک نموده، به منظور انتخاب صحیح، مشتری را صادقانه راهنمایی نماید و سرانجام قادر باشد توافق و اعتماد مشتری را برای خرید، جلب نماید.

هر فروشنده باتجربه ای می تواند چندین ماجرای تلخ را که باعث از دست رفتن مشتری شده است، برای شما تعریف نماید.برخی از فروشندگان بدون توجه به حضور رقبای متعدد در اطرافشان، اشتباهاتی را مرتکب می شوند که باعث بی نتیجه ماندن فرآیند فروش می گردد.فروشندگان موفقِ امروز، درس های ارزشمندی را از چنین موقعیت هایی آموخته و به کار بسته اند. آنها می دانند که از دست دادن مشتری سهل تر از آن است که تصور می شود. آنچه مسلم است، اگر ما از اشتباهات دیگران درس بیاموزیم و در دام قاتلین فروش گرفتار نشویم، داستانهای غم انگیزی نیز برای تعریف کردن نخواهیم داشت!

▪ اولین قاتل:

عدم برخورداری از چهره ای حرفه ای. اگر می خواهید مردم به شما توجه کرده و به نظرات شما درباره محصول یا خدمات تان، گوش فرا دهند، باید در رفتار و برخورد خود همچون کارشناسی حرفه ای ظاهر شوید. ظاهری خوب و آراسته داشته باشید و با اطمینان به پیش بروید. مشتریان به شور و شوق و اطمینان شما بیشتر از اطلاعات فنی و تخصصی تان، توجه نشان می دهند.

▪ دومین قاتل:

حرف زدن بیش از حد. به یاد داشته باشید زمانی که صحبت می کنید، تنها مشغول حرف زدن هستید و زمانی که با طرح پرسشی، مشتری را به صحبت درباره نیازهایش ترغیب می نمایید، مشغول فروختن. تنها از طریق گوش دادن موثر می توانید به خواسته های مشتری پی برده و به ایشان در تصمیم گیری درست در خرید کالا و یا استفاده از خدمات یاری رسانید.

▪ سومین قاتل:

استفاده از کلمات نامناسب. کلمات شکل دهنده باورها و تصویرها در ذهن ما هستند. برخی واژه های رایج در حرفه فروشندگی، مشتری را در امر خرید مردد می سازند. برای مثال، همه ما می دانیم که «قرارداد» سندی است قانونی و الزام آور که فسخ آن و خارج شدن از الزامات آن مستلزم فرآیندی پیچیده است. پس چنانچه شما از «فرم های ساده سفارش» و یا «موافقتنامه های اولیه» با عنوان «قرارداد» یاد کنید، در حالِ ساختن یک تصویر تهدید کننده در ذهن مشتری خود هستید که باعث می شود وی مردد شده و تصمیم خود را به تعویق اندازد. درباره کلماتی که بکار می برید فکر کنید، کلمات و تصویرهای منفی را با واژه های مثبت تر و دلپسندتر جایگزین نمایید.

▪ چهارمین قاتل:

عدم توجه به ایجاد رابطه ای دوستانه. رابطه دوستانه، اعتماد را به دنبال خواهد داشت. افراد از فروشنده ای که مورد اعتماد و پسندشان نباشد، خرید نخواهند کرد. هیچگاه به طور مستقیم و بدون حاشیه به معرفی کالا یا خدمات تان نپردازید، سعی کنید به شناخت مشتری و ایجاد رابطه ای دوستانه با وی، کمی توجه نمایید.

▪ پنجمین قاتل:

عدم تشخیص شایستگی مشتری. همیشه برخی از افرادی که به شما مراجعه می نمایند و به کالا و خدمات تان توجه نشان می دهند، گزینه های مناسبی برای خرید از شما نمی باشند. اگر آنها نیازی به کالا و خدمات شما نداشته و یا از قدرت مالی کافی برخوردار نباشند، معامله و فروشی اتفاق نخواهد افتاد. مسئله پیش روی شما این است که قادر باشید در حداقل زمان ممکن، در جریان ارتباط با ایشان به این موضوع پی ببرید. شما می توانید تنها با پرسیدن چند سوال به این مهم دست یابید، به نحوی که پاسخ های ایشان شما را درباره اینکه آیا آنها واجد شرایط خرید کالا و یا برخورداری از خدمات شما هستند یا نه، متقاعد سازد.

▪ ششمین قاتل:

ندانستن زمان اتمام معرفی و خاتمه فروش. بسیاری از فروشندگان بر این باورند که در هنگام معرفی کالا و خدمات، می بایست هر آنچه را که در چنته دارند، به مشتریان بالقوه ارایه دهند. برخی از این فروشندگان حتی بعد از اینکه مشتری موافقت خود را درباره خرید از ایشان اعلام می نماید، باز هم به صحبت خود ادامه می دهند. چنین عملی می تواند به آسانی داستانی غم انگیز از فروش در زندگی حرفه ای شما باقی گذارد!

▪ هفتمین قاتل:

خودپسندی. فروشندگی، حرفه ای خدماتی است. در راه خدمت به دیگران، در بسیاری از موارد باید از خواسته ها و نیازهای خود به نفع خواسته ها و نیاز های مشتری، چشم پوشید. زمانی که در کنار مشتری هستید مراقب باشید منافع مادی خود را در سخنان و رفتارتان آشکار نسازید و به عبارتی اجازه ندهید علامت های دلار ($) در چشمانتان بدرخشد! چنانچه مشتری احساس نماید که شما تنها برای دستیابی به سود خود، به ترغیب ایشان به خرید می پردازید و مزیتهای مورد علاقه وی برای شما اهمیتی ندارد، به سرعت شما را ترک کرده و برای خرید به رقبای شما مراجعه خواهد کرد.

▪ هشتمین قاتل:

عدم آگاهی از چگونگی خاتمه فروش. بدون خاتمه فروش، هیچ فروشی اتفاق نخواهد افتاد. وقتی شما به فروش خاتمه ندهید، مشتری خود را به نزد رقیب فرستاده اید؛ شما کالا و خدمات تان را به مشتری معرفی نموده و وی را متقاعد کرده اید که به کالای شما نیاز دارد، اما از وی نخواسته اید که از شما خرید نماید، پس زمانی که مشتری به رقیب شما مراجعه می نماید، کافی است که رقیب شما از وی بخواهد که کالای او را بخرد... در بسیاری از موارد، تمام آنچه که نیاز است برای خاتمه فروش، انجام دهید، پرسیدن یک سوال صریح است:

▪ آیا رنگ قرمز این مدل را امروز همراه خود خواهید برد و یا فردا آن را برای شما ارسال نمایم؟

▪ پرداخت نقدی برای شما آسان تر است یا پرداخت از طریق چک و یا کارت اعتباری؟

● نهمین قاتل:

توجه نکردن به جزئیات. چنانچه جزئیات را سرسری گرفته و در معرفی کالا و خدمات خود راه میانبر را انتخاب نمایید، با این بهانه که این کار برایتان تکراری و خسته کننده است، موفقیت در فروش را از دست خواهید داد. فراموش نکنید: معرفی کالا و خدمات علی رغم تکراری بودن برای شما، برای هر کدام از مشتریان تازگی دارد. پس آن را با شور و شوق و بدون راه میانبر ارایه نماید، مگر در مواردی که مشتری، خود اشاره نماید که جزئیات خاصی که به طور معمول ارایه می شود، مورد علاقه وی نیست. باید به اسناد مکتوب و کامپیوتری که حاوی اطلاعات و جزئیات لازم هستند کاملا آشنا و مسلط باشید. گم کردن اطلاعات، مشتری را در زمینه خرید از شما دچار شک و تردید می نماید.

▪ دهمین قاتل:

عملکرد ضعیف. این مورد به میزان توجه شما به جزئیات بستگی دارد. اگر شما یا شرکت شما به منظور تشخیص عملکرد متناسب با انتظارات مشتری، از رویه یا سیاست خاصی برخوردار نباشید، نمی توان موفقیت های چشمگیری را برای آینده کسب وکارتان مجسم نمود. بخشی از زمان و تلاش خود را صرف پیرایش و استاندارد نمودن عملکردتان نمایید، باید تمامی افرادی که با شما کار می نمایند، بر رعایت این استانداردها ترغیب و تشویق شوند. فروشندگان نباید فراتر از استاندارهای شرکت، به مشتریان وعده دهند. رعایت استانداردها بر عهده همه افراد دست اندر کار در کسب وکار شما می باشد.


تام هاپکینز / محمد فراهانی

مدیریت چینی برترین مزیت

مدیریت چینی برترین مزیت

مولف / مترجم : نوشین دیانتی

منابع : ویستا / سایت حسابداری ایران (http://www.hesabdari-iran.com)


اگر از جک پرکوفسکی بپرسید چرا این همه کارخانه با مالکیت خارجی در چین و در کناره ساحل متمرکز شده‏اند، همراه با سایر تحلیلگران تصدیق می‏کند که این پدیده کاملا به دلیل امکانات پشتیبانی و تدارکاتی اتفاق افتاده است. با این حال، تصور نکنید این دلیل کوچکترین ارتباطی با محصول، ماشین‏آلات یا مواد اولیه دارد.

این تحلیلگر مسائل چین توضیح می‏دهد که محل قرار گرفتن امکانات از گذشته توسط کارایی کارآفرینان مهاجر رقم زده می‏شد: سهولت دریافت و ارسال.
به گفته پرکوفسکی این مسئله دقیقا یکی از جنبه‏های شکاف مدیریتی چین است. پرکوفسکی موسس و مدیرعامل آسیمکوتکنولوجیز در پکن، یکی از موفقترین تولیدکنندگان و تجار خارجی در چین است.

حضور پرکوفسکی در چین به سال ۱۹۹۰ بازمی‏گردد، زمانی که او شغل بیست ساله خود در حوزه سرمایه‏گذاری و بانکداری را در پاین وبر رها کرد تا به فرصت‏های آسیا دست یابد. تحقیقات او در سال ۱۹۹۴ به تاسیس آسیمکو تکنولوجیز در پکن منجر شد. این شرکت یکی از نخستین شرکت‏های جهانی سازنده قطعات اتومبیل است که در چین تاسیس شده است. آسیمکو در حال حاضر ۱۸ کارخانه در سراسر چین واقع در ۹ استان و ۳ کارخانه دیگر در امریکا دارد.

پرکوفسکی با اظهار تعجب گفت: اگر بعضی کارخانه‏ها از مشکلات پشتیبانی و تدارکاتی در مضیقه هستند مسائل آنها هیچ ربطی به کارایی مدیران خارجی‏شان ندارد؛ ما چنین مدیرانی نداریم. اغلب کارخانه‏های ما داخل کشور واقع شده‏اند و هنگامی که تدارکات برای داخل مشکل‏ساز شود این کارخانه‏ها به سودآوری کم هزینه خود ادامه می‏دهند.

نصیحت او به ماجراجویان جدید این است: اگر می‏خواهید حداقل هزینه کلی استراتژیک را حفظ کنید باید به مناطق داخلی بیش از کناره ساحلی توجه نشان دهید. او ادامه داد: آسیمکو در سال ۱۹۹۷ رسما سیاست استخدام مدیران چینی متولد این کشور را در پیش گرفت. پرکوفسکی اظهار کرد: اهمیت سیاست به کارگیری مدیر محلی خوب و قوی این است که تازه‏واردان به حوزه صنعت به خوبی و به طور کامل توجیه می‏شوند. اینجا در چین مدیریت کاملا جدیست. در کسب و کار غربی مدیریت به عنوان یک علم تاریخی طولانی دارد. اما این موج تا اوایل دهه ۹۰ میلادی به چین نرسیده بود.

محلی کردن مدیریت در چین هم بسیار سخت و هم بسیار ضروریست که البته دلایل گوناگونی دارد. یکی از این عوامل مزیتی است که مدیریت محلی به عنوان اهرم قدرت و با تسلط فرهنگ چین بر هزینه‏ها دارد. او به عنوان شاهد مثالی از یک مدیر آمریکایی می‏آورد که می‏گفته هتل لوکس در پکن با هزینه اقامت هر شب ۳۰ دلار چقدر مقرون به صرفه است. با این حال یک مدیر چینی در هتلی نزدیک به آن و با نصف آن قیمت کاملا احساس رضایت می‏کند.

پرکوفسکی تاکید می‏کند که مثال هتل او نشان می‏دهد چرا مدیران محلی چین ممکن است تاثیر مهمی در کاهش حداقل هزینه مدیریت یک شرکت داشته باشند. او گفت: به همین دلیل است که دو کارخانه متفاوت که محصول مشابهی تولید می‏کنند ممکن است هزینه‏های ساختاری کاملا متفاوتی داشته باشند.

همچنین مدیران محلی مزایایی در تاثیر متقابل با زیرساخت‏های قانونی دارند. پرکوفسکی در این باره گفت: مدیران چینی معمولا مهارتی شهودی در درک سیستم قانونی کشور خود دارند. معمولا مدیر آمریکایی در چین سعی می‏کند اختلافات قانونی را به روشی که در آمریکا دارد از طریق قرارداد یا وکیل رفع کند. اما مدیر چینی، بدون شک و تردید، می‏داند باید به کدام مقام دولتی مراجعه کند تا مشکل حل شود.

یکی دیگر از مسائل گمراه‏کننده این است که با این که چین به داشتن برنامه‏ریزی قدرتمند مرکزی شهرت دارد، دولت این کشور عملکردی کاملا تمرکززدایانه دارد. پرکوفسکی به ضرب‏المثلی چینی اشاره می‏کند و می‏گوید: کوه‏ها بلند هستند و امپراتور از ما خیلی دور است.

با این حال پرکوفسکی بر اهمیت مقامات رسمی و دولتی تاکید می‏کند. او در این باره گفت: به همین دلیل است که همه کارخانه‏های ما در چین توسط مدیرانی از سرزمین اصلی اداره می‏شوند، مدیرانی حرفه‏ای که تجربه قبلی در اداره شرکت‏های چندملیتی داشته‏اند. ما این مدیران را از طریق شکار مغزها، آگهی‏های روزنامه و اینترنت، توصیه اشخاص و سفارش پیدا می‏کنیم. ما همچنین برنامه توسعه مدیریتی راه‏اندازی کرده‏ایم که به داخل سازمان‏ها نفوذ می‏کند و نامزدهایی برای مدیریت پیدا می‏کند.

پرکوفسکی قبول دارد که مبارزه‏ای برای ایجاد درجه‏ای از اعتماد میان فرهنگ‏ها وجود دارد اما او استدلال می‏کند اعتماد مشکل اصلی شهروندان خارجی است؛ اکثر آنها در چین قرارداد سه ساله دارند. در مجموع پرکوفسکی عقیده دارد در چین هر کاری ممکن است، اما هیچ کاری آسان نیست.

Case Study 2

ادامه  case study  در ادامه مطلب  :

ادامه نوشته

سندروم ملكه زنبور

سندروم ملكه زنبور

زناني كه موظف به اجراي دستورات يك رئيس زن هستند، احساس استرس بيشتري دارند.

محققان دانشگاه تورنتو اعلام كردند در حاليكه جنسيت رئيس براي كارمندان مرد مهم نيست، زناني كه رئيس زن دارند بيشتر از افسردگي، سردرد و بيخوابي رنج مي برند. علت مي تواند اين باشد كه زنان موفق دوست ندارند در ميان رقباي هم جنس خود باشند.

اين در حالي است كه زنان بيشتر ترجيح مي دهند تحت رياست يك مرد كار كنند.

اين رفتار به سندروم ملكه زنبور معروف است.

مديريت از نقطه صفر

مديريت از نقطه صفر در هر موقعيت نقطه صفر خاص خود و نحوه مديريت خاص خود را داراست، ليكن باتوجه به آنچه كه در محتواي هر موقعيتي مي گنجد مديريت از نقطه صفر محملي است كه مدير با علم به نتيجه عملكردهـــــــاي گذشته روشها و پيش فرضهاي غلط گذشته را زيرپا مي گذارد و با بهره گيري از ويژگيهاي ياري دهنده مديريت از نقطه صفر (كه در ذيل به آن پرداخته مي شود) و با تعاريفي نو از موقعيت كه تكيه گاه محكمتري مبتني بر تعريف صحيح تري از موفقيت و شكست دارند از نقطه صفر شروع مي كند.
نقطه صفر كجاست؟ محدوده مشخصي ندارد. يك مدير داراي شرايط مطلوب در موقعيت نيز مي تواند براي تضمين و استحكام موقعيت مورد نظر از نقطه صفر شروع كند. درواقع، حركت از نقطه صفر شروعي دوباره با انديشه اي از نوع مديريت از نقطه صفر است.
ابزارهاي مديريت از نقطه صفر كدامند؟ تحليل موقعيت، اصلاح تعاريف عملي موفقيت و شكست موقعيت و ويژگيهاي ياري دهنده مديريت از نقطه صفر.
تحليل موقعيت: بررسي و تحليل يك موقعيت خاص باتوجه به پيچيدگيهاي هر موقعيت خاص كليد رمزهاي مختص به آن موقعيت را دارد. ليكن انتخاب ديدگاه مناسب براي تحليل صحيح و سريع هر موقعيت شرط اوليه و لازم است.
اصلاح تعاريف عملي موفقيت و شكست موقعيت: پس از تحليل موقعيت در نقطه صفر و كنكاش در اهداف، برنامه ها، راهبردها، عملكردها و عوامل موثر در موفقيت و شكست به شناختي عيني تر و تعريفي دقيق تر از موفقيت و شكست موقعيت مي رسيم.
ويژگيهاي ياري دهنده مديريت از نقطه صفر: در ادامه به تعدادي از ويژگيهاي ياري دهنده مديريت از نقطه صفر كه از ابزارهاي ضروري بـــراي مديريت از نقطه صفر هستند، اشاره مي كنيم:
1 - تعيين نقطه شروع و پايان: اگر ندانيم نقطه شروع كجاست از هر كجا شروع كنيم به هيچ جا نمي رسيم و اگر ندانيم مقصدمان كجاست به هر نقطه اي كه برسيم مطلوب ما خواهد بود.
2 - دويدن به نقطه شروع: فراموش نكنيم از نقطه صفر بــايد شروع كنيم. پس ضروري است زمينه هاي لازم براي شروع از نقطه صفر از جمله تعاريف اصلاح شده اي از موقعيت و نيازهاي آن را مهيا كنيم.
3 - رك و صريح بودن: ابهام گرايي و رك نبودن كه ريشه هاي مختلفي مثل ترس و عدم اعتماد به ديگران دارد، مانعي است بلند كه بايد براي رسيدن به اهداف موقعيت، ارتباطات سالم درمجموعه و زمينه هاي جديد موفقيت در يك فضاي صميمي از آن عبور كرد.
4 - اگر مي خواهيم تيم خوبي داشته باشيم، خود خوب باشيم: به زبان ساده براي رسيدن به نيكي و موفقيت در آنچه كه مطلوب ماست، بايد جوهره خوبي را در موقعيت جاري كرد. اگر در موقعيت مدير، راستي و درستي جاري باشد، به تبع آن اعتمـــــاد، همدوستي، هم افزايي، هم پاياني است و مطمئناً موفقيت هم به دنبال خواهد داشت و يك مدير به عنوان عنصر انتقال فرهنگ، نقش عمده اي در ايجاد فضايي زلال و نيك در موقعيت ايفا مي كند.
5- پرهيز از حرافي: زياد حرف نزنيم و الا چشمهايمان هم بايد گوش بدهند لذا حرفهايمان بايد در متن عملكردمان قرار گيرد.
6- گرايشها را فراموش كنيم و منطق گرا باشيم: تنها اولويت ما كار ماست و بقيه مسائل فرع اين مصلحت است. در اين خصوص استفاده از مشاوران خارجي در موقعيتهاي بحراني، نوع ناقصي از مديريت از نقطه صفر است كه در آن بعضي ويژگيهاي مديريت از نقطه صفر من جمله پرهيز از گرايش و جانبداري لحاظ شده است.
7- انديشه گرايي بهتر است از تحميل انديشه (نقدپذيري و نقادي منصفانه): جدا كردن خود از تعارفات و شعارگويي و بسته نگري و رسيدن به پله نقد موقعيت خويش. فراهم كردن فضاي هم‌افزايي و هم‌گرايي انديشه ها.
8- اعتقاد عملي به كلمه نمي دانم درجايي كه نمي دانيم: انسانهـــاي آگاه ارزش اين كلمه را مي دانند. يقيناً «نمي دانم» پله اول براي حركت به سوي سكوي پرتاب دانستن است و اين اعتقاد بايد به عنوان يك فرهنگ بويژه در بين مديراني كه داراي اختيارات و حيطه عمل وسيع هستند و ندانستن در لاي اختياراتشان پنهان مي شود و پيشامدهاي غيرقابل پيش بيني در كمينشان است، جاري شود.
9- آگاه باشيم كه به زودي واقعيتهاي جاري از تصورات و پيش بيني هاي ما پيشي خواهند گرفت: دقت كنيم كه قبل از سبقت، مركب خود را عوض كنيم و تصورات و پيش بيني هايمان را بر واقعيتهاي جاري منطبق سازيم.
10- جناب مدير، هدف خردگرايي ابزاري است يا ارزشي؟ مراقب باشيم به كدام سو قدم برمي داريم.
11- جناب مدير، اگر چه به هدفهاي موقعيت دست نيـافته ايم به چه ميزاني خود را مسئول مي دانيم؟ اگر وضعيت فعلي به دليل عدم كفايت در مديريت ما در موقعيت بوده است، بهترين مديريت ترك مديريت به نحو مقتضي است. چيزي كه در بين مديران ژاپني بوفور ديده مي شود.
12- به ياد داشته باشيم اتفاقات بد معمول و معلول شرايط بد است: شرايط بد چيست و راههاي جلوگيري و مدارا با شرايط بد در هر مــــوقعيت كدام است، مراقب محيط باشيم، آن گونه كه بر آن سوار باشيم و نه بالعكس.
13- هر نقطه پاياني نقطه آغاز ديگري است: بايد به اين باور برسيم كه موفقيت يك امر نسبي است و پس از رسيدن به يك موفقيت كوچك در يك سطح بالاتر تازه در نقطه شروع قرار گرفته ايم.
14- در هر فعاليتي اصل آن چيزي است كه ما را به موفقيت مي رساند، نه آن چيزي كه موفقيت را تعريف مي كند: مقصود اين است كه مراقب بـــاشيم اصلي كه موفقيت را تعريف مي كند دايره آن را محدود نكنيم، بلكه آن اصل بسان سرچشمه اي باشد براي رسيدن به موفقيتهاي بعدي.
15- ايجـــاد سيستم بهره وري فكري و تصميم گيري در موقعيت: ازطريق ايجاد فرهنگ مشورت، فناوري اطلاعات، بهبود ارتباطات و نخبه پذيري در موقعيت و...
16- چيزهايي كه به ذهن ما نرسيد: هميشه بايد اعتقاد داشته باشيم چيزي كه ما به دنبال آن هستيم فراتر از آن چيزي است كه در تصور ما مي گنجد و آنچه كه به ذهن و فكرما مي رسد، بخش كوچكي است از آنچه كه به فكر ما نرسيده است. لذا با تصورات خودبينانه راه ترقي را بر خود نبنديم.
17- روح و فضاي هر موقعيتي داراي شبكه اي است از روابط كاري بين افراد، روابط حسي و اخلاقي، روابط بين افراد بيرون از موقعيت با افراد درون موقعيت، رابطه هر فرد با كارش و رابطه مجموعه با وظايفشان و رابطه موقعيت مورد نظر با موقعيتهاي ديگر و... توجه داشته باشيم كه در اين شبكه پيچيده، يك نظام علت و معلولي حاكم است. لذا بايد پيوسته با شناسايي و تحليل اين شبكه به تنظيم و تعديل آن پرداخت. البته با توجه به گستردگي اين شبكه، استفاده از نظرات مشاوران مي تواند ياريگر باشد. پس ضروري است در نقطه صفر يكبار ديگر به تجزيه وتحليل اين شبكه بپردازيم.
18- هر مديري(در هر موقعيت و جايگاه) داراي شرح وظايفي است، اما لازمه موفقيت يك مدير پيش از آنكه انجام شرح وظايف باشد رسيدن به هدف موقعيت است. حواسمان هست كه در بند بوروكراسي كاغذبازي نيفتيم و تمركز فكري و فعاليتهاي عملي را در مسير رسيدن به هدف موقعيت قرار دهيم.

داستان مدیریتی - پژواک

پدري همراه پسرش در جنگلي مي رفتند. ناگهان پسرك زمين خورد و درد شديدي احساس كرد.او فرياد كشيد آه... در همين حال صدايي از كوه شنيد كه گفت: آه... پسرك با كنجكاوي فرياد زد «تو كي هستي؟» اما جوابي جز اين نشنيد «تو كي هستي؟» اين موضوع او را عصباني كرد.
پس داد زد «تو ترسويي!» و صدا جواب داد «تو ترسويي!» به پدرش نگاه كرد و پرسيد:«پدر چه اتفاقي دارد مي افتد؟» پدر فرياد زد «من تو را تحسين مي كنم» صدا پاسخ داد «من تو را تحسين مي كنم» پدر دوباره فرياد كشيد «تو شگفت انگيزي» و آن آوا پاسخ داد «تو شگفت انگيزي». پسرك متعجب بود ولي هنوز نفهميده بود چه خبر است.
پدر اين اتفاق را برايش اينگونه توضيح داد: مردم اين پديده را «پژواك» مي نامند. اما در حقيقت اين «زندگي» است. زندگي هر چه را بدهي به تو برمي گرداند. زندگي آينه اعمال و كارهاي نيك و بد توست. اگر عشق بيشتري مي خواهي، عشق بيشتري بده. اگر مهرباني بيشتري مي خواهي، بيشتر مهربان باش. اگر احترام و بزرگداشت را طالبي، درك كن و احترام بگذار. اگر مي خواهي مردم نسبت به تو صبور و مؤدب باشند، صبر و ادب داشته باش!
اين قانون طبيعت است و در هر جنبه اي از زندگي ما اعمال مي شود. زندگي هر چه را كه بدهي به تو برميگرداند. به هر كس خوبي كني، در حق تو خوبي خواهد شد و به هر كس كه بدي كني، بدي هم خواهي ديد. زندگي تو حاصل يك تصادف نيست. بلكه آينه اي است كه انعكاس كارهاي خودت را به تو بر مي گرداند.
پس هرگز يادمان نرود «كه با هر دستي كه بدهيم، با همان دست مي گيريم و با هر دستي بزنيم، با همان دست هم مي خوريم»