آیا نقطه ضعف می تواند نقطه قوت باشد؟

آیا نقطه ضعف می تواند نقطه قوت باشد؟

کودکی ده ساله که دست چپش در یک حادثه رانندگی از بازو قطع شده بود برای تعلیم فنون رزمی جودو به یک استاد سپرده شد. پدر کودک اصرار داشت استاد از فرزندش یک قهرمان جودو بسازد. استاد پذیرفت و به پدر کودک قول داد که یک سال بعد می تواند فرزندش را در مقام قهرمانی کل باشگاهها ببیند. در طول شش ماه استاد فقط روی بدنسازی کودک کار کرد و در عرض این شش ماه حتی یک فن جودو را به او تعلیم نداد. بعد از شش ماه خبر رسید که یک ماه بعد مسابقات محلی در شهر برگزار میشود. استاد به کودک ده ساله فقط یک فن آموزش داد و تا زمان برگزاری مسابقات فقط روی آن تک فن کار کرد. سرانجام مسابقات انجام شد و کودک توانست در میان اعجاب همگان، با آن تک فن همه حریفان خود را شکست دهد. سه ماه بعد کودک توانست در مسابقات بین باشگاهها نیز با استفاده از همان تک فن برنده شود. وقتی مسابقات به پایان رسید، در راه بازگشت به منزل، کودک از استاد راز پیروزی اش را پرسید. استاد گفت:
دلیل پیروزی تو این بود که اولا به همان یک فن به خوبی مسلط بودی.
ثانیا تنها امیدت همان یک فن بود
و سوم اینکه تنها راه شناخته شده برای مقابله با این فن، گرفتن دست چپ حریف بود، که تو چنین دستی نداشتی.

یاد بگیر که در زندگی، از نقاط ضعف خود به عنوان نقاط قوت استفاده کنی.
راز موفقیت در زندگی، داشتن امکانات نیست، بلکه استفاده از "بی امکانی" به عنوان نقطه قوت است.

گفتگوی صریح کاتلر و توصیه‌های وی برای استادان بازاریابی و اهالی بازاریابی

	سه شنبه19اردیبهشت1391 احمدآخوندی- فیلیپ کاتلر، مؤلف کتاب اصول بازاریابی، دیدگاههای روشنی دارد. دیدگاههایش را به روشنی بیان می‌کند. جملات سلیس، نثر روان، به همراه افکار درخشان، از کاتلر چهره‌ای مثال زدنی در دنیای بازاریابی پدیده آورده است تا آنجا که به کاتلر، پدربازاریابی نوین جهان، می‌گویند. کاتلر در گفتگوها و مصاحبه‌هایش نیز شفاف سخن می‌گوید. به تازگی نشریه توسعه مهندسی بازار در شماره اخیرش یعنی شماره24، سال ششم، فروردین و اردیبهشت 1391 گفتگویی از او چاپ و منتشر کرده که به صراحت، توصیه‌هایی متفاوت برای استادان بازاریابی، دانشجویان بازاریابی، و اهالی بازاریابی دارد. کاتلر به اهالی بازاریابی می‌گوید: بهترین مقالات مفهومی، مقالاتی هستند که به چارچوبهای موجود در بازاریابی حمله می‌کنند یا اینکه میان شاخه‌های مختلف علوم ارتباط برقرار کنند. کاتلر در این گفتگوی صریح و جسورانه‌اش عملاً در برابر سیستمهای دانشگاهی موجود ایستاده است. کاتلر دانش‌آموخته رشته‌های متعددی است از جمله اقتصاد. لیسانس را در رشته‌ی اقتصاد در دانشگاه شیکاگو گذرانده است، در دانشگاه ام‌آی‌تی دکتری اقتصاد می‌گیرد. اما به گفته‌ی خودش، در این دانشگاه نمی‌ماند تا تدریس کند یا مقاله‌ی علمی پژوهشی بنویسد، یا مشاوره بدهد. کاتلر بر اقتصاد خرده نمی‌گیرد اما بر این باور است که تئوریهای اقتصادی با بازار واقعی سروکار ندارند. چرا که در این تئوریها، قیمت تنها عامل به وجود آوردنده‌ی تقاضا در نظر گرفته می‌شود و تأثیر تبلیغات ، نیروی فروش، بهبود فروش، طراحی محصول، گارانتی، کانالهای توزیع و مسائلی از این دست به طور کلی نادیده گرفته می‌شد. کاتلر دانش‌آموخته دانشگاههای معتبر دنیا است ؛ درسه رشته تحصیلی اقتصاد و مدیریت، ریاضیات و فناوری ، و روانشناسی عالیترین مدارج را دارد. با وجود این بر این باور است که دانشگاه، متدولوژی را در اختیار او قرار داده و باید در "بازار" عمل کند. عین گفته کاتلر در این‌باره در مصاحبه او چنین است: دانشگاه فرصت بسیار خوبی بود تا با استفاده از ریاضیات بتوان دست به مدلسازی زد اما به عوامل و نیازهای دنیای واقعی توجهی نمی‌شد. بنابراین من نه" اقتصاددان خرد" شدم و نه "اقتصاددان کلان" بلکه، در برابر سیستم ایستادم و اقتصاددان بازار شدم. کاتلر در همین مصاحبه(مندرج در توسعه مهندسی بازار، شماره 24، فروردین و اردیبهشت1391)در تعریف نقش بازاریابان عنوان می‌کند: بازاریابان در واقع اقتصاددان بازار یا اقتصاددان تقاضا هستند. برای اطلاعات بیشتر درباره گفته‌های کاتلر می‌توانید به نشریه‌ی توسعه مهندسی بازار، شماره 24، صفحه 48 و 49 مراجعه کنید:

چند جمله قابل تامل ...

لينكلن، آبراهام (Abraham Lincoln):

اگر هشت ساعت براي خرد كردن يك درخت وقت داشتم، شش ساعت آن را صرف تيز كردن تبرم مي كردم.

روزولت، تئودور (Theodore Roosevelt):

مهمترين جزء فرمول موفقيت اين است كه بداني با افراد چگونه كار و رفتار كني.

پاتون، جرج (George Patton):

يك برنامه خوب كه امروز اجرا شود بهتر از يك برنامه كاملاً دقيق است كه فردا اجرا شود.

ايچك آديزس:

مديري كه تنها به سود مي انديشد، مانند تنيس بازي است كه به جاي توپ، چشم بر تابلو امتيازها دوخته است.

اينشتين:

سه قدرت عظيم در جهان حكومت مي كنند: حماقت، ترس، حرص. 

اصل پیتر یا اصل حد بی‌کفایتی

اصل پیتر یا اصل حد بی‌کفایتی

اصل پیتر (The Peter Principle) این ادعا را بیان می‌دارد که کارکنان در سازمان‌ها به علّت نشان دادن شایستگی در یک شغل به شغل بالاتر ارتقاء پیدا می‌کنند و این روند تا زمانی ادامه می‌یابد که به حد بی کفایتی در یک شغل می‌رسند و در همان جا باقی می‌مانند.

از اینرو ما اغلب در سازمان‌ها به افرادی برخورد می‌کنیم که شایستگی شغل را ندارند و این عارضه‌ای است که گریبانگیر بیشتر سازمان‌هاست.

واضع این اصل که نویسنده‌ای بنام «لارنس پیتر» (Laurence J.Peter) می‌باشد موارد متعددی را ذکر می‌کند که در آنها کارمند در طول خدمت خود به مشاغل بالاتر گمارده شده است و زمانی که به حد بی‌کفایتی رسیده در همان شغل متوقف شده است.

بدین ترتیب پیتر معتقد است که در سلسله مراتب سازمان‌ها همه‌ی کارکنان مشتاق هستند تا به حد بی‌کفایتی برسند و علم سلسله مراتب‌شناسی (Hierarchiology) باید این ضایعه را مورد بررسی و تدقیق قرار دهد. امروزه همه‌ی سازمان‌ها از سلسله مراتب استفاده می‌کنند و باید در شناخت عوارض آن نیز هشیار باشند، اصل پیتر این آگاهی را به آنان ارزانی می‌دارد.



منبع:
مدیریت عمومی. دکتر الوانی

روش یادگیری

%10 از آن چه می خوانیم،

20 % از آن چه ما می شنویم،

30 % از آن چه ما می بینیم،

50 % از آن چه ما می بینیم و می شنویم،

70 % از آن چه بحث می کنیم،

80 % از آن چه تجربه می کنیم،

95 % از آن چه که ما به دیگران می آموزیم.

حسادت و بخل علمی

اندر احوالات ما ایرانیان
این قسمت:
حسادت و بخل علمی

این دیده و دل با کرمت باز شود                                      روز و شبم از لطف تو آغاز شود
کن مرحمتی حال دگرگون شده ام                                     بهتر ز گذشته با تو دمساز شود

فوت کوزه گری… از شنیدن این اصطلاح چه چیزی در ذهنتان تداعی می شود؟ آری اینکه استادکارهای قدیم  فوت کوزه گری رانزد خود نگه می داشتند تا به اصطلاح امروزیها مزیت رقابتی همچنان نزد خودشان بماند اما آیا تا به حال در این تراژ‍دی عمیق شده اید؟(از آن جهت می گویم ترا‍ژدی که شاید بتوان آن را انتخاب بد و بدتر دانست.)اینکه بخش اصلی دانش را برای خودمان نگه داریم و به نفر بعدی انتقال ندهیم هرچند لحظه مرگمان باشد و آن فرد هم فرزندمان باشد…حال بنگرید برای نفرات ته زنجیره چه خواهد ماند؟

از مساله فوق که بگذریم شفاهی بودن بسیاری از دانشمندان ما امریست عجیب،اینکه دانش خود را مکتوب ننموده اند و علم خود را با مرگ به زیر خاک برده و حتی چند تکه کاغذی مکتوبات هم برجای نگذاشته اند ، اگر نگوییم دلیل اصلی میتوان یکی از دلایل اصلی آن را حسادت و بخل علمی دانست.
از گذشته  تاریخی مان که بگذریم و به حال نظری بیندازیم چقدر تا به حال شاهد بوده ایم که کتاب،مقاله و یا مجله ای را از همکار سازمانی،دانشگاهی و یا حتی دوستانمان خواسته ایم و علیرغم داشتن ،  ازدادن آن مضایقه کرده اند؟اما زمانیکه مطلبی علمی را  در قالب یک ایمیل و صرفا در کسوت یک پ‍‍‍ژوهشگر از محققی در آن سوی جهان خواسته ایم با کمال ناباوری سریعا برایمان ارسال نموده است؟
واقعیت آن است که ما ایرانیان به لحاظ ‍‍ژنی دارای نوعی حسادت علمی هستیم که نمونه بارز آن را می توان در تخریب استعدادها و نخبگانمان به دست خودمان  دید  به طوریکه بر خلاف رویه جهانی که به بزرگ نمایی متخصصانشان می پردازند ما علاقه وافری به کوچک انگاری نابغه هایمان داریم و این مساله در نوع خود هم شگفت آور است و هم دردناک…

حسد میکروبیست که خود را در زوایای پنهان ذهن  و روان ما مخفی می کند و از این رو بسیاری از ما به حسود بودن خود واقف نیستیم و زمانی که بفهمیم چه درجه ای از حسادت داریم متحیر می شویم. حال ممکن است سوال کنید چه اصراری بر این مساله دارید؟به دو دلیل اول اینکه حسادت آن هم از نوع علمی اش عملی است زشت و ناپسند که تبعات بسیار بدی برای جامعه علمی  ما به همراه دارد و دوم اینکه مادامیکه این ایراد را در خود نپذیریم درصدد رفع آن برنخواهیم آمد…

برای اصلاح این مساله  تکنیکهای روانشناسی متعددی بیان گردیده است اما آنچه در این مقال به ذهن نگارنده می رسد خنثی سازی حسد با کیمیای محبت است به تعبیری شیمیایی اگر حسد را به اسید و محبت را به دانش تشبیه نماییم حاصل این دو نمک  و شوری تحمل است  به همران آب که مظهر صلح و و لطافت است.

پس بیایید  خانه تکانی درونمان را با بیرون انداختن این میکروب خطرناک و مسری شروع کنیم تا نور هدایت الهی و تعالی علمی بر ما بتابد و به گفته لسان الغیب:

حافظا در دل تنگت چو فرود آید یار                          خانه از غیر نپرداخته ای یعنی چه؟

والسلام علی من التبع الهدی
حسین علیان
دکترای مدیریت سیستم و بهره وری

رمز موفقیت برایان تریسی

چگونه فرد موفقی باشیم؟
دانستن كارهايي كه آدم هاي موفق انجام داده اند يكي از روش هايي است كه به ما كمك مي كند بهتر زندگي كنيم
اسم و رسم برايان تريسي در دنياي موفقيت، بزرگ تر از آن است كه به معرفي احتياج داشته باشد: يك مولف، مربي و سخن ران حرفه اي در زمينه موفقيت، مدير شركت بين المللي برايان تريسي واقع در سولاتابيچ كاليفرنيا، و مشاور بيش از 500 شركت معتبر بين المللي. او در زندگي نامه اش مي نويسد:
تا آن جا كه يادم مي آيد، من در سال هاي درس و مدرسه جز يك ذهن كنجكاو هيچ سرمايه اي نداشتم. هميشه توي مدرسه شاگرد ضعيفي بودم و آخرش هم مجبور شدم ترك تحصيل كنم. دوران نوجواني ام عمدتا به كارگري گذشت: كار در آشپزخانه يك رستوران، حفر چاه، كارگري در كارخانه و حمل و نقل بسته هاي كاه در مزارع و دام داري ها. بيست و پنج ساله بودم كه شروع كردم به فروشندگي. از اين خانه به آن خانه مي رفتم و با سود مختصري كه از خريد و فروش لوازم منزل به دست مي آوردم، روزگارم مي گذشت. يك روز اين سوال توي ذهنم جرقه زد كه: چرا خيلي ها توي همين حرفه موفق  اند اما من موفق نيستم؟
برايان تريسي خودش اعتقاد دارد كه زندگي اش را همين سوال زير و رو كرد:
اين سوال باعث شد من دست به كاري بزنم كه مسير زندگي ام را عوض كند. رفتم سراغ فروشندگان موفق و از آن ها سوال كردم كه رمز موفقيت شان چيست. آن ها هر كدام شان حرف هايي زدند و بخشي از تجربيات شان را به من منتقل كردند. من فقط از همان حرف ها و تجربيات استفاده كردم تا به اين جا رسيدم. به همين سادگي! دو سال به همين ترتيب كار كردم. توانايي و مهارتم در فروشندگي، زياد و زيادتر شد تا اين كه توانستم مديرِ فروش شوم. در كار مديريت فروش هم دقيقا از همان شيوه استفاده كردم: رفتم سراغ كساني كه در مديريت فروش، عمل كرد موفقي داشتند؛ توصيه هايشان را شنيدم و به كار بستم. احساس مي كردم كشف بزرگي كرده ام كه مي تواند زندگي ام را متحول كند. موفقيت براي من يك قانون ساده داشت: فقط ياد مي گرفتم كه افراد موفق براي پيش رفت شان دست به چه كارهايي زده اند، آن وقت من هم مي رفتم و دقيقا همان كارها را انجام مي دادم. حمید رضا ترکمندی ، زیباوب www.zibaweb.com
اما بزرگ ترين فايده اين كشف براي برايان تريسي اين بود كه نگاه او به موفقيت و آدم هاي موفق عوض شده بود: خب، من به خاطر تجربيات ناموفقي كه در دوران نوجواني داشتم، هميشه احساس ضعف و ناتواني مي كردم. هميشه خيال مي كردم كساني كه از من موفق ترند، واقعا از من برتر و بهترند، اما كم كم فهميدم كه اين طرز فكر ايراد دارد. آن ها موفق تر بودند چون كارها شان را به روش بهتري انجام مي دادند، اما من هم مي توانستم (و توانستم) هر چه آن ها انجام مي دهند، انجام بدهم. و اين براي من مثل يك مكاشفه بود. . . هنوز يك سال از عمل كردم در زمينه مديريت فروش نگذشته بود كه تبديل شده بودم به يك فروشنده تراز اول. يك سال بعد، مدير عامل شركت شدم و توانستم با 95 نماينده فروش در 6 كشور هم كاري كنم. سال ها به همين ترتيب گذشت و من توانستم شركت هاي متعددي را تاسيس و راه اندازي كنم، در يك دانشگاه معتبر در رشته مديريت بازرگاني درس بخوانم، به زبان هاي فرانسوي، اسپانيايي و آلماني مسلط شوم و به عنوان سخن ران، مربي و مشاور با بيش از 500 شركت بين المللي هم كاري كنم. . .
برايان تريسي مي گويد كه در طول اين سال ها يك حقيقت براي او كاملا روشن شده است: كليد دست يابي به يك موفقيت بزرگ اين است كه آدم بتواند ذهنش را تمام و كمال بر روي مهم ترين كار يا هدفي كه در زندگي اش دارد متمركز كند، آن را درست انجام بدهد و تا آن را به پايان نرسانده دست از كار و كوشش برندارد. او براي موفقيت، فرمول هاي ساده اي كشف كرده است كه به برخي از آن ها اشاره مي كنيم.
 
وقتي قدم اول را برداشتيد، آن وقت بايد براي هر كدام از اهداف تان مهلت تعيين كنيد. تا وقتي اين كار را نكرده ايد، هيچ فوريتي براي رسيدن به هدف ها وجود ندارد
يك، دو، سه، حركت!
از زندگي چه مي خواهيد؟ دنبال چه مي گرديد؟ هدف تان چيست؟ يك تكه كاغذ برداريد و هدف هاي دور و نزديك تان را رويش بنويسيد. با خودتان صادق باشيد. برايان تريسي سرسختانه اعتقاد دارد: آن هايي كه افكار و اهداف شان را روي كاغذ مي آورند، لااقل يك قدم به موفقيت نزديك تر مي شوند. براي اين كار مي توانيد از مشورت دوستان، نزديكان و يا هر كسي كه حرفش را قبول داريد، بهره مند شويد. اين قدم اول است.
وقتي قدم اول را برداشتيد، آن وقت بايد براي هر كدام از اهداف تان مهلت تعيين كنيد. تا وقتي اين كار را نكرده ايد، هيچ فوريتي براي رسيدن به هدف ها وجود ندارد. بعد از اين مرحله بايد فهرست اهداف تان را اولويت بندي كنيد. مثلا مي خواهيد تا يك سال ديگر وارد دانشگاه شويد، تا دو سال ديگر شغل مناسبي براي خودتان دست و پا كنيد و . . .
براي رسيدن به هر كدام از هدف هايتان چه راه هايي پيش رو داريد؟ از تمام كارهايي كه فكر مي كنيد شما را يك قدم به هدف تان نزديك تر مي كند، فهرستي تهيه كنيد و هر بار كه چيز جديدي به ذهن تان مي رسد يا حرف جديدي از كسي مي شنويد كه مي تواند شما را به هدف تان نزديك تر كند با اضافه كردن آن به فهرست قبلي فهرست تان را تكميل كنيد. پس از تكميل اين فهرستِ كاري، بايد فهرست فعاليت هايتان را هم اولويت بندي كنيد. چه كاري بايد قبل از همه و چه كارهايي بايد بعد از آن انجام شود؟ برايان تريسي معتقد است كه احتمال موفق شدن شما در اين مرحله بسيار بيشتر از احتمال موفق شدن نابغه اي است كه هدف ها و برنامه هايش را در ذهنش نگه مي دارد و با خودش حمل مي كند.
وقتي برنامه ريزيِ مكتوب تان تمام شد، شروع كنيد به كار كردن. هر روز لااقل يك قدم به سمت هدف تان برداريد. حركت كنيد. توقف ممنوع است. آن چه شما را موفق مي كند، همين استواري و ثبات قدم است.
فقط از روي فهرست 
الكس مك كنزي مي گويد: وارد عمل شدن قبل از يك برنامه ريزي صحيح، سرآغاز تمام شكست هاي زندگي است. هر چه برنامه ريزي تان بهتر باشد، آسان تر مي توانيد دست به كار شويد. از اسم برنامه ريزي نترسيد. برنامه ريزي كار عجيب و غريبي نيست. از نظر برايان تريسي: برنامه ريزي يعني تهيه يك فهرست كاري. او توصيه مي كند كه هميشه كارهايمان را بر اساس همان فهرستي انجام بدهيم كه خودمان تهيه كرده ايم و اگر احيانا كار جديدي پيش آمد، حتما قبل از شروع به كار، آن را به فهرست مان اضافه كنيم. از همان اولين روزي كه كارهايتان را از روي فهرست شروع مي كنيد، 20 تا 25 درصد به راندمان كاري تان اضافه مي شود. هر شب فهرست  تان را ببينيد و ارزيابي كنيد كه امروز چه كارهايي انجام داده ايد، چه كارهايي نيمه كاره مانده و براي فردا بايد چه فهرستي تدارك ببينيد؟ فهرست كاري هر روز را بايد شبِ قبل آماده كنيد. در طول روز هميشه بايد به فهرست كاري تان توجه داشته باشيد و هر كاري را كه به اتمام مي رسانيد، كنارش علامت بزنيد. اين كار، انگيزه و اعتماد به نفس تان را به وضوح افزايش خواهد داد.
از همين امروز شروع كنيد به تهيه فهرست برنامه هاي روزانه، هفتگي و ماهانه. البته حواس تان باشد كه داشتن برنامه هاي هفتگي و ماهانه خوب است، اما داشتن برنامه روزانه ضرورت دارد؛ ضرورت!
بيست را به هشتاد نفروشيد!
ويلفردو پارتو، اقتصاددان ايتاليايي، در سال 1895 ادعايي كرد كه از نظر برايان تريسي، آن ادعا مثل يك قانون علمي، ارزش و اعتبار دارد: آدم هاي جامعه را مي شود به دو دسته تقسيم كرد. دسته اول كه به طور معمول هشتاد درصد هر جامعه را تشكيل مي دهند، اكثريتِ تاثيرپذيرند، و دسته دوم كه به طور معمول بيست درصد هر جامعه را تشكيل مي دهند، اقليتِ موثر. نكته دقيقا در اين جاست كه هميشه همين بيست درصد، آن هشتاد درصد را به دنبال خودش مي كشد. در فعاليت هاي اقتصادي هم تقريبا هميشه اوضاع از همين قرار است. يعني مثلا هشتاد درصد از سود شما را بيست درصد از توليدات تان تامين مي كند. بيست درصد از مشتري هاي شما، هشتاد درصد از كل فروش تان را  خريداري مي كنند. هشتاد درصد از نتايج (و درآمدي) كه كسب مي كنيد، نتيجه بيست درصد از فعاليت هاي شماست و . . .
برايان تريسي به همين ادعاي ويلفردو پارتو استناد مي كند و آن وقت نتيجه مي گيرد كه: اگر در فهرست كاري روزانه تان 10 مورد نوشته باشيد، احتمالا يكي دو مورد وجود دارد كه بيشتر از آن هشت نه موردِ ديگر ارزش دارد و يا لااقل ارزشش كم تر از آن موارد نيست! و طبيعي است كه پس از اين نتيجه گيري، توصيه مي كند كه: هميشه در فهرست تان بگرديد و آن اقليتِ موثر را پيدا كنيد و كارها يتان را هم با همان اقليتِ موثر شروع كنيد. در مقابل اين وسوسه كه اول كارهاي كوچك را سر و سامان بدهيد، تا مي توانيد مقاومت كنيد. از همين امروز قاطعانه تصميم بگيريد كه وقت بيشتري را صرف كارهايي بكنيد كه ممكن است زندگي شما را متحول كند و وقت كم تري را به كارهاي كم اهميت تر اختصاص بدهيد. روزنامه همشهري
   لطفا از  مطلب فوق  با درج این لینک و منبع استفاده نمایید :حمید رضا ترکمندی ، زیباوب

درس های بزرگ از مدیران برجسته

درس های بزرگ از مدیران برجسته

«رهبران بزرگ الهام بخش هستند. منش و روش رهبران می تواند و باید راهنمای پیروان آنها باشد. آنها همچنین اشتیاق آفرین، آرمان ساز، وحدت بخش و مولد انگیزه، اعتماد و امید هستند. همین ویژگی هاست که مدیران شایسته و موفق را به الگوی دیگران تبدیل می کند و دیگران را وا می دارد تا با دقت در افکار، رفتار و کردار آنان به تقلید و تبعیت از آنها بپردازند.»
شش داستان ذیل گزیده ای از این داستانها می باشد:

...
از استیو جابز، بانی کمپانی اپل پرسیدند:وضع اپل چگونه است؟
گفت: ما اشخاص بسیار خوبی استخدام کرده ایم، محیطی ایجاد کرده ایم که در آن همه می توانند اشتباه کنند و به رشد برسند.
...
«وندرمن»، پدر بازاریابی مستقیم و یکی از موفق ترین چهره های قرن بیست و یکم در عرصه تبلیغات، سال های اولیه شروع کارش، بدون هیچ دلیلی از کار خود در یکی از شرکتهای تبلیغاتی نیویورک، برکنار شد. اما وندرمن جوان که
می دانست می تواند چیزهای بسیاری در این شرکت بیاموزد، صبح روز بعد، سر کارش حاضر شد و کارش را بدون مزد و حقوق مثل روزهای دیگر انجام داد. رئیس او به مدت یک ماه کاری به کار او نداشت. اما سرانجام به سراغش آمد و گفت:
خیلی خوب، تو برنده شدی. تا کنون کسی را ندیده بودم که شغلش را بیشتر از پولش بخواهد
...
یکی از موسسین کارخانه «البسکو»، کارخانه بزرگ تولید کننده پوشاک در ایران که در کشورهای دیگر نیز نمایندگی دارد، در یک سخنرانی در چند سال اخیر برای کارکنان خود گفت:
تنها در سایه تلاش و کوشش می توان به جایی رسید. من و برادرم از یک خیاطی کوچک شروع کردیم. یادم می آید هر صبح که می خواستیم راهی کارگاه کوچک خود شویم، مقداری نان و دوغ برای ناهار به همراه خود می بردیم.
...
سال هاست که شعار شرکت «مک دونالد» در واژه های کیفیت، خدمت، نظافت و ارزش خلاصه می شود. از روز تاسیس این شرکت عملکرد همه فروشگاههای آن به طور ممنظم بر اساس این ویژگیها ارزیابی شده است. «ری کراک» بنیان گذار این شرکت گفته است:
اگر قرار بود من در ازای هر بار تاکیدی که بر کیفیت، خدمت، نظافت و ارزش داشته ام اجری می گرفتم می توانستم با آن پلی بر روی اقیانوس اطلس بزنم.

...
«وینستون چرچیل» در سال های آخر زندگیش در دبستان دوران آموزش ابتدایی خود یک سخنرانی ایراد کرد.
مدیر دبستان رو به دانش آموزان کرد و گفت: این لحظه ای تاریخی است. وینستون چرچیل بزرگترین سخنور دنیای انگلیسی زبان است. هر چه گفت یادداشت کنید.
چرچیل به پا خواست از بالای عینکش به حاضران نگریست و گفت:
هرگز، هرگز، هرگز از پا ننشینید.
و به جای خود برگشت.
...
«مایکل دل» مدیرعامل شرکت «دل» معتقد است کارکنان باید از مفهوم های زیربنایی شرکت، آگاه باشند و مدیران باید زمان و نیروی فراوانی را در راه آگاه کردن کارکنان از وضع موجود، برنامه ها و کمک هایی که آنها می توانند در رسیدن به هدف های سازمانی انجام دهند صرف کنند.
لذا هر ساله در یک گردهمایی گسترده و همگانی راهبردها، وضعیت بازار، موقعیت و برنامه های شرکت را با زبانی ساده و همه فهم بیان می کند و به پرسش های کارکنان جواب می دهد.
...
«دانیل» مدیرعامل شرکت «آر. ام. آی» در عرض سه سال  و بدون هیچ گونه سرمایه گذاری اضافی، تنها با توجه بیشتر به کارکنان موفق شد هشتاد درصد بر بهره وری کارخانه بیفزاید.
به دستور دانیل در همه کارخانه های شرکت تابلوهایی نصب شده بود که روی آن نوشته بود: اگر بر چهره کسی تبسم ندیدید، از تبسم خود به او قرض دهید. ... شعار حاکم در شرکت «چهره متبسم» بود که آن را در همه جا از کلاه های فلزی کارکنان تا روی برگه ها و تابلوی اعلانات حک کرده بودند.

اندیشه های فیلیپ کاتلر

اندیشه های فیلیپ کاتلر

فیلیپ کاتلر (PHILIP KOTLER) در سال 1931 در شیکاگو متولد شد. لیسانس را از دانشگاه دی پل، فوق لیسانس را در رشته اقتصاد از دانشگاه شیکاگو، دکتری را در همان رشته از MIT و فوق دکتری ریاضی را از هاروارد و فوق دکتری علم و فناوری را از دانشگاه شیکاگو اخذ کرد. او از سال 1969 استاد رشته بازاریابی بین المللی دانشگاه نورث وسترن است. این دانشگاه از اولین مراکزی بود که در آن بازاریابی تدریس می شد. نام کاتلر با واژه بازاریابی عجین شده است. او را بی هیچ تردید پدر بازاریابی می خوانند.
از دهه 1970 که اندیشه بازاریابی پس از دو دهه دوران شکوفایی اقتصادی در غرب و همزمان با رکود ناشی از شوک نفتی و مسائل اقتصادی مطرح و به رسمیت شناخته شد، نام او بیش از دیگران در این زمینه به گوش خورده است. کارنامه پررنگ و بار او در زمینه بازاریابی منحصر به فرد است.
تألیف 34 کتاب و بیش از 100 مقاله که در مجلات معتبری نظیر مجله هاروارد بیزینس ریویو منتشر شده گواه مطلب است. کتـــــاب اصول بازاریابی او کتاب مرجع بی بدیل همه دانش پژوهان و پژوهشگران در این زمینه است. کتابهای او به بیش از 30 زبان دنیا ترجمه شده است. کاتلر به راستی بنیانگذار مدیریت نوین بازاریابی است و بیش از هر نویسنده یا متفکر دیگر درگسترش اهمیت بازاریابی و تغییر نگرش به آن از یک فعالت جنبی به فعالیت مهم و اصلی نقش ایفا کرده است. او مـــدرس، نویسنده و سخنران برجسته ای است که مسافرتهای بسیار به اروپا، آسیا و آمریکای جنوبی برای سخنرانی و مشاوره داشته و از دانشگاههای معتبر دنیا دکترای افتخاری دریافت داشته است. کاتلر سالهای متمادی مشاور شرکتهای بزرگی همچون AT&T, IBM ،جنرال الکتریک، فورد، موتورولا، مرک، بــانک آمریکا و... بوده و دانسته های خود را در زمینه برنامه ریزی و سازماندهی بین المللی بازاریابی به این شرکتها منتقل کرده است. او عضو هیئت مشورتی بنیاد دراکر، رئیس هیئت مدیره دانشکده بازاریابی موسسه علوم مدیریت و مدیرعامل انجمن بازاریابی آمریکا (IMR) است.
انجمن مدیریت آمریکا (AMA) او را تاثیرگذارترین بازاریاب تمام دوران لقب داده است. کاتلر نه تنها در بازاریابی کلاسیک شهره است بلکه یک پیشرو در تئوری و عمل ارتباط کسب وکار الکترونیک و بازاریابی سازمان محسوب می شود. هیچ پژوهشگری در عرصه بازاریابی نمی تواند خود را بی نیاز از آثار عمیق و دقیق او بداند. تحقیقات و نوشته های او بر مقوله هایی همچون گسترش و کاربرد اصول بازاریابی، تجزیه وتحلیل بازار، توسعه محصول جدید، راهبرد رقابتی، برنامه ریزی راهبردی و سیستم های اطلاعاتی متمرکز است. نگرش فیلسوفانه او به مفاهیم بازاریابی، جایگاه این حوزه خطیر مدیریتی را دگرگون ساخته است. او مقوله بازاریابی اجتماعی را طرح کرد و با تاکید بر اینکه بازاریابی برمبنای ارتباطی است ناشی از نیازها، خواسته ها، پیشنهادها، قیمت و... که تمامی آنها زیربنای ارزشی دارند، اهمیت بازاریابی را از حوزه قیمت و فروش و فعالیتهای توزیع به نیاز مشتری و ارزش آفرینی سوق داد. او سازمانها را واداشت که با مدل مشتری مداری فکر کنند و نیازهای مشتری را محور قرار دهند، وفاداری مشتری را به دست آورند و با نوآوری؛ خواسته های درحال تغییر مشتری همگام شوند.
کاتلر بازاریابی را بخشی از فلسفه مدیریت همه مدیران می داند که براساس آن باید نیازها و خواسته های مشتری را بشناسند و شرایط را درجهت رضایت مندی آنان فراهم سازند. رضایتمندی مشتری در نگاه او هنگامی محقق می شود که ارزش واقعی فراورده یا خدمت برابر یا بیشتر از ارزش موردانتظار مشتری باشد. کاتلر بر این باور است که گرچه بازاریابی مفهومی ساده دارد اما اجرای آن بسیار پیچیده است و برای استادشدن در آن یک عمر وقت لازم است. گرچه هیچ متفکری درجهان به اندازه او درگسترش پیام بازاریابی سهم نداشته است اما در هزاره جدید، او همه را به تفکر مجدد در این مقوله فرامی خواند و ندا در می دهد که راهبرد پیروزمند سال پیش ممکن است امسال ناکارآمد از آب درآید.
شما را پدر بازاریابی می نامند. نظر خودتان چیست؟
کاتلر: هر زمان که برخی مرا پدر بــــازاریابی می نامند، من این نکته را متذکر می شوم که اگر چنین باشد، پیتر دراکر پدر بزرگ بازاریابی است.
دراکر یکی از انسانهای استثنایی است که من دیده ام. او یک نابغه دربرگرفتن الگو از تاریخ و پیش بینی روندهای سیاسی، اجتماعی و اقتصادی است. برای بسیاری از ما او الگویی است کـــــه دائماً ایده های نو می پرورد و ایده های کهنه را تصفیه می کند.
بازاریابی به چه معناست؟
- بازاریابی به معنی کار با بازارهاست، برای فراهم ساختـــن مبادلات با هدف تامین خواسته ها و نیازهای انسان. بازاریابی فرایندی است که طی آن افراد و گروهها، با تولید و مبادله کالا و فایده با دیگران، خواسته ها و نیازهای خود را تامین می کنند. اصولاً وظیفه بازاریابی شناسایی نیازها و خواسته ها، تعیین بازارهای هدف برای خدمت به آنها، طراحی کالاها و خدمات و برنامه زمان بندی شده برای ارائه خدمت به این بازارها و بالاخره فراخوانی کلیه افراد درون سازمان به اینکه به مشتریان فکر و به آنان خدمت کنند.
بسیاری از مردم، بازاریابی را به معنای فروش و تبلیغات درنظرمی گیرند. نسبت فروش و بازاریابی چیست؟
- فروش فقط جزء کوچکی از مجموعه عظیم بازاریــــابی است. فروش یکی از چندین وظیفه های بازاریابی و نه حتی مهمترین آنها، به شمار می رود.
بنابراین، هرچند فروش بخشی از بازاریابی و مدیریت بازار است اما بازاریابی مفهومی بس گسترده دارد. به تعبیر پیتردراکر هدف بازاریابی گسترش فروش است. مفاهیم فروش و بازاریابی غالباً با یکدیگر اشتباه می شــــوند. مفهوم فروش از داخل به بیرون می نگرد. این مفهوم از کارخانه شروع می کند، به محصولات و کالاهای موجود شرکت توجه دارد و به دنبال کسب فروش سودآور است که تبلیغات قابل ملاحظه ای را می طلبد. برعکس، مفهوم بازاریابی دارای نگاهی از بیرون به درون است. این مفهوم با یک بازار کاملاً تعریف شده آغاز می شود، روی نیازهای مشتریان تاکید دارد و با تـــــــامین رضایت مشتریان سود می آفریند. فعالیت بــازاریابی پیشتر از آنکه سازمان فرآورده ای تـــولید کرده باشد، آغاز می شود. فروش پس از تــولید و عرضه فرآورده ها پابه میدان می گذارد. بنابراین، تصور عمومی از مدیریت بازاریابی که آن را تلاش برای یافتن مشتریان کافی برای محصولات فعلی شرکت می بیند، نگاه بسیار محدود به موضوع است. بازاریابی واقعی هنر دستیابی به روشهای زیرکانه برای فروش محصولات شرکت نیست.
بازاریابی واقعی، آگاهی نسبت به آن چیزی است که باید تولید شود و نه فروش آن چیزی که تولید شده است.
شما تعبیربازاریابی نئاندرتالی را برای توصیف بازاریابی غیرواقعی به کار برده اید. چه خطاها و اشتباهاتی می تواند بازاریابی را از مسیر صحیح خود دور سازد؟
- بسیاری از مدیران شرکتها از وضع بازاریابی سازمان خود ناخشنود هستند. آنان شاهد افزایش هزینه ها و کاهش بازده بخش بازاریابی هستند. یک دلیل این است که شرکتها درهمان راههای کهنه و پیشین بازاریابی، بودجه سنگینی هزینه مـــــی کنند و از روشهای زیر پیروی می کنند.
بازاریابی را با فروش برابر می گیرند؛
بیش ازتوجه به مشتری، بر دراختیار گرفتن او تاکید دارند؛
به جای اجرای مدیریت بهره برداری، تمام عمر می کوشد تا از مشتری در هر دادوستد سود مناسب ببرد؛
به جای قیمت گذاری هدفمند، هزینه ها را پایه قیمت گذاری قرار می دهد؛
به جای یکپارچه کردن ابزار ارتباطی بازاریــابی، برای هریک از ابزارها جداگانه برنامه ریزی می کند؛
به جای کوشش در شناسایی واقعی مشتری به فکر فروش هرچه بیشتر فرآورده است.
مدیریت بازاریابی چه وظایفی بر دوش دارد؟
- مدیریت بازاریابی به عنوان تجزیه وتحلیل، برنامه ریزی، اجرا و کنترل برنامه هایی تعریف می شود که برای نیل به اهداف سازمانی تهیه می گردند.
به عبارت دیگر، وظیفه مدیریت بازاریابی، تهیه برنامه های بازاریابی کارآمدی است که شرکت را در بازارهای هدف خود دارای یک موقعیت رقابتی برجسته کند. اجرای این امر مستلزم همان چهار رکنی است که برشمردم.
گامهای بنیادین در فرایند بازاریابی کدام است؟
- بازاریابی کارآمد با پژوهش آغاز می شود. پژوهش در یک بازار به آشکارشدن بخشهایی می انجامد که از گروههای مشتریان با نیازهای متفاوت شکل گرفته اند. شرکت باید تنها بخشهایی را هدف گذاری کند که در آنها توان فعالیت در بهترین و بالاترین سطح خدمت را دارد. درهریک از بازارهای هدف، شرکت باید پیشنهادهای خود را به گونه ای تنظیم و عرضه کند که مشتری تفاوت آن را با پیشنهاد دیگران به روشنی تشخیص دهد و به این ترتیب خوب جا بیفتد. بخش بندی بازار، برگزیدن بازار هدف و جاانداختن پیشنهادها نمایانگر وجود اندیشه بازاریابی راهبردی در سازمان است. از این پس شرکت به بهره گیری از فنون آمیزه بازاریابی می پردازد و عاملهای آنها را به صورت بهینه با یکدیگر می آمیزد. گام بعدی اجرا و پیاده سازی تصمیماتی است که درباره مدیریت بازار گرفته شده است. گام آخر نیز پایش است و شرکت باید باتوجه به معیارهای برگزیده، به بررسی و ارزیابی نتیجه های به دست آمده درهرگام بپردازد و بهسازی راهبرد و فنون اجرایی را پیش گیرد.
به آمیزه بازاریابی اشاره کردید. مفهوم و جایگاه این آمیزه در بازاریابی را توضیح دهید.
- آمیزه بازاریابی مجموعه ای از متغیرهای بازاریابی قابل کنترل است که شرکت آنها را در بازار هدف و برای ایجاد دانش موردنظر خود ترکیب می کنند. چهار گروه از متغیرها (4P) عبارتند از: محصول، قیمت، مکان و تبلیغات پیشبردی (4P=PRODUCT, PRICE, PLACE, PROMOTION).
شما اخیراً عامل سیاست و باور همگانی را به ایـن عــوامل افزوده و عدد آن را به شش رسانیده اید. این نظر فروشندگان است. نظر خریداران کجا جای دارد؟
- اتفاقاً این انتقادی است که بر آمیزه بازاریابی وارد شده و بسیار مهم و باارزش است. گفته شده شاید دیدگاه خریداران درمورد آنچه به ایشان پیشنهاد و عرضه می شود متفاوت از دیدگاه عرضه کنندگان باشد، بنابراین، بهتر است که عناوین را با رویکرد به خواست و نظر مشتریان تنظیم کرد.
بدین ترتیب درحالی که بازاریابی خود را در موقعیت فروش یک فرآورده می بیند، مشتری خود را در جایگاه خرید یک ارزش یا راه حل برای مسئله اش می گذارد.
پس به جای 4P یعنی آمیزه بازاریابی از دیدگاه فروشندگان شما از دیدگاه خریداران چه پیشنهادی دارید؟
- 4P یعنی ارزشهای مشتری پسند، هزینه مشتـــری، آسودگی در خرید و ارتباطات (4C: CUSTOMER VALUE, COST OF THE CUSTOMER, CONVENIENCE/COMMUNICATION).
بخش بندی و تقسیم بازار به چه معناست؟
- اصولاً بازار به مجموعه ای از خریداران بالقوه و بالفعل یک کالا اطلاق می شود. تقسیم بازار فرایند طبقه بندی مشتریان به گروههایی با خصوصیات و نیازها یا رفتارهای مختلف است. تقسیم بازار به گروههای خریدار جداگانه، اولین مرحله بازاریابی هدف دار است. بنابراین، راهبـــرد تقسیم بندی بازار استدلال می کند که هر بازار از بخشهایی از مشتریان تشکیل مـــی شود که نیازها و خواسته های متفاوتی دارند. با درپیش گرفتن راهبرد بازاریابی هدف شرکتها می توانند بازار را به تکه های نازک و نازک تر تقسیم کنند. یک قسمت یا بخش از بازار را مصرف کنندگانی تشکیل می دهند که نسبت به مجموعه ای از محرکهای بازاریابی از خود پاسخ مشابهی نشان می دهند.
می توانید نمونه هایی از رویکرد تقسیم بندی بازار را بیان کنید؟
- تقسیم بندی بر پایه منافع مشترک مانند مشتریان خواهان ارزانی، کیفیت برتر یا خدمات؛
تقسیم بندی برپایه مفهومهای جمعیت شناسی مانند بزرگسالان، جوانان، نوجوانان؛
تقسیم بندی مناسبتی مانند مسافران هواپیما در مناسبتهای مختلف؛
تقسیم بندی برپایه حجم خرید فرآورده مانند کاربری فراوان، متوسط، کم؛
تقسیم بندی بر پایه روش زندگی مانند لباس، شکار یا تفنگ.
معنای هدف گیری و جایگاه یابی در بازار چیست؟
- هدف گیری در بازار به معنای ارزیابی جذابیت هر قسمت بازار و انتخاب یک یا چند قسمت از بازار و ورود به آن است. مرحله آخر یعنی تعیین جایگاه در بازار نیز به معنای تعیین جایگاه رقابتی برای کالاست، یعنی اشغال یک مکان روشن، مشخص و مطلوب در اذهان مصرف کنندگان هدف نسبت به کالاهای مشابه.

آشنایی با مدیران موفق جهان

آشنایی با مدیران موفق جهان

مایکل دل :

شركت رايانه اي مايكل دل اولين شركتي بود كه توانست در سال 1997 ركورد فروش يك ميليارد دلاري را ازطريق اينترنت به دست‌ آورد.
مايكل دل كه در سال 1984 با 1000 دلار سرمايه شركت دل را براي عرضه مستقيم رايانه تاسيس كرد، اكنون بزرگترين فروشنده مستقيم سيستم هاي رايانه اي در دنياست.
مدرك دانشگاهي ندارم ولي كسب و كار، فرصتهاي زيادي براي يادگيري روزمره موضوعهاي جديد براي من فراهم كرده است.
بازخورد از مشتري روزانه دريافت مي شود و در تغيير و توسعه محصول و فرايند به كار گرفته مي شود.
راهبرد رضايت مشتري، كسب و كار ما را بيمه كرده است.
ما البته اشتباهات زيادي داشته ايم اما پس از اصلاح سعي كرديم آنها را دوباره تكرار نكنيم.
بايد تعادل بين سرعت رشد و استقرار زيرساختها برقرار باشد، چرا كه رشد سريع، شركتهاي بيشماري را از بين برده است.

اشاره
مايكل دل ( MICHAEL DELL ) در سال 1965 در تگزاس آمريكا به دنيا آمد. پدرش روانپزشك و مادرش كارمند شركت بورس بود. آنها مي خواستند مايكل دكتر شود بنابراين، در دانشگاه تگزاس ثبت نام كرد، گرچه علاقه اول او كامپيوتر بود. روحيه كارآفريني از همان كودكي جزئي از وجود مايكل بود. در 12 سالگي يك حراج تمبر راه انداخت و از اين راه توانست 1000 دلار كسب كند. در دبيرستان با فروش روزنامه 18000 دلار به دست آورد. در سال 1983 خريد رايانه هاي قديمي و به روز كردنشان را براي فروش در محل گاراژ منزلشان شروع كرد و 180 هزار دلار رايانه فروخت. پس از آن ديگر به دانشكده بازنگشت. در مرحله بعد او اجزاء رايانه را مي خــــــريد و پس از مونتاژ آن را مي فروخت. سال بعد او شركت دل را بنيان گذاشت و با تحويل به موقع ( JUST IN TIME ) و حذف انبار و هزينه بالاسري و ارائه خدمات پس از فروش تحولي شگرف را در زمينه پاسخگويي به نيازهاي مشتريان در صنعت رايانه پديد آورد. او ايده اي را رايج كرد كه مشتري مي تواند ازطريق تلفن، رايانه شخصي سفارش بدهد و بخرد. »سيستم توزيع مستقيم« و »عرضه انبوه كالا مطابق دلخواه مشتري« ( MASS CUSTOMIZATION ) ازويژگيهاي شركت دل است. شركت او در سال تاسيس 6 ميليون دلار از محل فروش رايانه درآمد كسب كرد. اين رقم در سال 1987 به 69 و در سال 1991 به 546 ميليون دلار و در سال 1992 به دو ميليارد دلار رسيد. همين رشد سريع اولين ضربه مهلك را به شركت وارد آورد. مدير مالي استعفا كرد و ضرر ميليونها دلاري شركت را تهديد مي كرد. مايكل خود را متعهد كرد كه مشكل را شناسايي كند. او به ســرعت دريافت كه بدون تغيير در شــركت نمي تواند كار را پيش ببرد. او اين كار را كرد و افراد مجربي از موتورولا و اپل را به كار گرفت. در سال 1997 دل اولين شركتي بود كه ركورد فروش يك ميليـارد دلاري را از طريق اينترنت به دست آورد.

گزيده اي از انديشه هاي او در تاسيس و مديريت شركت دل در قالب يك مصاحبه از لابلاي نوشته هاي او ارائه شده است. شخصيت مايكل دل از برخي جنبه ها منحصر به فرد است. او جوانترين مديرعامل 500 شركت برتر دنياست كه درعين حال طولاني ترين زمان تصدي را به عنوان مديرعامل و رئيس شركت داشته است. جواني كه به دليل روحيه خلاق و كارآفرين خود، رشته پزشكي دانشگاه را رها كرد و در سال 1984 با 1000 دلار سرمايه شركت دل را براي عرضه مستقيم رايانه مطابق دلخواه مشتري در اسرع زمان و كمترين هزينه، تاسيس كرد و اكنون به عنوان بزرگترين فروشنده مستقيم سيستمهاي رايانه اي در دنيا به عنوان يكي از پيشروان صنعت رايـــانه هاي شخصي با درآمد سالانه 35/4 ميليارد دلار و بيش از 39000 كارمند - و به تعبير خود شركت »عضو تيم« - ( TEAM MEMBER )بــــه پيش مي رود.

شما جوانترين موسس و مدير عامل يك شركت عظيم رايانه اي در عصر ديجيتال هستيد. چه احساسي داريد؟
- مايكل دل: در موضوعهاي صنعتي و فناوري، اين غيرمعمول نيست كه جواني بتواند شركتي را پيش ببرد. البته در كشوري مثل ژاپن مديرعامل بودن يك جوان 25 ساله در يك شركت اشتباه و بلكه مسخره است اما من معتقــدم وقتي شما براي يك شركت تصميم مي گيريد و كسب وكار را پيش مي بريد مهم نيست 22، 42 يا 82 سـاله باشيد. فقط بايد كسب و كار را انجام داد.


اكنون اگر جواني مثل خودتان بيايد و بگويد مرا در تيم رهبري شركت قرار دهيد چه مي كنيد؟
- البته من هرگز براي استخدام به شركتي مراجعه نكرده بودم من خود شركت تاسيس كردم. من دوست دارم چيزي خلق كنم و در تدوين برنامه راهبردي دخالت داشته باشم. اگر امروز من 19 سالــــــه بودم براي كار به شركتي مراجعه نمي كردم، خودم كسب و كار ديگري را شروع مي كردم.

پس به اين دليل دانشگاه را ترك كرديد؟
- بله

آيا وقتي دانشگاه را رها كرديد به كسب ثروت و موفقيت مطمئن بوديد يا اين يك خطرپذيري به حساب مي آمد؟
- مطمئن بودم، چـــــون قبلاً حجم بالايي پول به دست آورده بودم. من فكر مي كنم ماندن در دانشكده بيشترين خطر براي من بود زيرا تا من در دانشكده بودم چه بسا اين فرصت از دست مي رفت.

پس اين را مي توانيد به ديگران نيز توصيه كنيد كه دانشگاه را ترك و شركت تاسيس كنند؟
- سوال سختي است. اگر مجبور باشم به شما بگويم نشنيده بگيريد البته اين يك قانون و قاعده نيست، يك تصميم كاملاً شخصي است و شما بايد خودتان تصميم بگيريد. اگر انجام داديد تبعاتش را هم مي پذيريد و من نمي توانم بگويم اين كار را بكنيد.

آيا هرگز افسوس گذشته را خورده ايد كه چرا مدرك دانشگاهي نگرفته ايد؟
- خير ابداً. من هنوز مدركم را نگرفته ام اما خيلي چيزها ياد گرفته ام و رشد كرده ام. كسب و كار، فرصتهاي زيادي براي يادگيري روزمره موضوعهاي جديد براي من فراهم آورده است.

از چه موقع به فكر راه اندازي شركت افتاديد؟
- از وقتي كه متوجه شدم مي توان با فروش رايانه، ماهانه ميليونها دلار به دست آورد. همچنين مي ديدم فرصت خوبي فراهم شده زيرا فـروشندگان رايانه خدمات خوبي ارائه نمي دهند، يعني سيستم هاي توزيع و فروش در صنعت رايانه ضعيف است. بايد 25 درصد بالاسري براي خرده فروشي پرداخت، علاوه بر آنكه فروشندگان نيز رايانه را نمي فهميدند. فكر كردم بايد راه بهتري براي فروش رايانه وجود داشته باشد.

چه راه حلي؟
- آماده كردن محصول موردنظر مصرف كننده نهايي به طور مستقيم با ارائه خدمات پشتيباني بهتر و گرفتن بازخورد مستمر از مشتريان و بكارگيري آن در ارائه بهتر محصول و خدمت. ما دريافتيم كه خدمات كارا و اثربخش در اين بازار بسيار مهم است. بازاري كه ما در سال 1992 تنها 2 ميليارد دلار از آن تصاحب كرده بوديم و اين هنوز سهم كوچكي از بازار 70 ميليارد دلاري رايانه هاي شخصي بود. بازاري كه هر 3 يا 4 سال يك بار، مشتري رايانه خود را عوض و بنابراين بازار، خود را تجديد مي كند. اين است كه كار را براساس توجه به خواست مشتري و توليد انبوه آنچه او مي خواست قرار داديم.

توجه به مشتري و نياز او چقدر اهميت دارد؟


- ما نيازهاي بازار را توجه مي كرديم و آنها را به مشتريان تحويل مي داديم. شركت ما مدافع و حامي مشتري است نه مدافع فناوري يا محصول خاص يا برنامه راهبردي يا چيز ديگر. ما فناوري را براي خود فناوري عرضه نكرديم. فناوري را عرضه كرديم كه نيازهاي مشتري را پاسخ گويد نه اينكه فقط مهيج باشد. ما روي »مهندسي ارزش« ( VALUE ENGINEERING ) تكيه داريم زيرا براي مشتري، هزينه و دوام محصول مهم است. ما مشتري را مهمترين موضوع در كسب و كار قرار داده ايم. هماهنگي و تامين رضايت مشتري در همه جاي شركت ما جاري است، از مديريت گرفته تا بخشهاي مالي، خدمات، توسعه محصول و فروش. بازخورد از مشتري روزانه دريافت مي شود و در تغيير و توسعه محصول و فرايند به كار گرفته مي شــود. راهبرد رضايت مشتري، كسب و كار درازمدت ما را بيمه كرده است. شغل ما و هدف شركت ما صرف كسب درآمد و پيش رفتن نيست، مراقبت از مشتري و شادمان ساختن اوست. اين فرهنگ سازماني ماست. باور ما آن است كه بايد محصولات و خدماتمان را در بهترين راه ممكن، آنگونه كه مشتري مي خواهد، ارائه دهيم. تمام ارتباطات شركت ما مشتري محور است.

نحوه ارتباط با مشتريان و اخذ نظرات آنان چگونه است؟
- مــا ارتباط مستقيمي با مشتريان برقرار ساخته ايم و هر روز با آنها در تماس هستيم. در كسب و كار ما اگر روزي 25000 تلفن بزني و پاسخ مشتريان را بدهي، كسب و كار تو عوض مي شود و بوي تازگي مي دهد مثل كسي كه 4 صبح بيدار مي شود و 300 تا وزنه بلند مي كند خدمات ما 24 ساعته است. براي ما مهم نيست مشتري چند بار تلفن بزند يا چه سوالهايي بپرسد، ما خيلي ساده مي گوييم وقتي شما محصول ما را مي خريد ما مراقب و پشتيبان شما هستيم. ما علاوه بر 25000 تماس تلفني روزانه، گــروههايي را راه انداختيم براي مصاحبه هاي رودررو با مشتريان و مشاوره با آنان، تماس از طريق پست الكترونيكي و ملاقاتهاي خاص با مشتريان كليدي. حتي وقتي از طـريق فروشگاههايي مثل WAL-MART رايانه اي مي فروشيم، با قبول كليه خدمات پشتيباني پس از فروش، تماس با مشتري را حفظ مي كنيم. بازخورد از مشتري را تا دو سال ادامه مي دهيم زيرا از همين طريق مي توانيم پي ببريم كه او براي جايگزيني رايانه اش در چه سطحي راضي است.

شما تستهاي دفاع از مشتري راه انداخته ايد. منظور از آن چيست؟
- هر جمعه ساعت 7/5 ما نشستي تحت عنوان دفاع از مشتــري داريم. حدود 175 نفر جمع مي شوند و طي 90 دقيقه مسائل كليدي مربوط به مسئوليتهاي ما در قبال مشتريان از جهت زمــان پاسخگويي، نحوه فرايند سفارش و جنبه هاي ديگر مرور مي شود. در ضمن در اين نشست، يك مشتري را كه هفته پيش درمورد محصول ما با مشكل مواجه بوده مي آوريم و به او مي گــوييم حرف خود را مطرح كند. شما مي دانيد براي آنها كه در خط مقدم ارتباط با مشتري هستند حساس بودن نسبت به نيازهاي مشتري وجود دارد اما براي بخش توليد يا ساخت، فهم نيازهاي مشتري مشكل تر است. ايــــن نشست همه را در اين فرايند شريك مي كند.

برنامه هاي راهبردي شركت چگونه تنظيم و تدوين مي شود؟
- ما هر 3 ماه 2 روز راجع به »عوامل كليدي موفقيت« كسب و كار بحث و عناصر كليدي راهبردي شركت را در 5 و 10 سال آينده استخراج مي كنيم. سپس تيم هاي فرابخشي ( EROSS-FUNCTIONAL TEAMS ) تشكيل مــي دهيم تا پروژه هاي بزرگ را در درون شركت پي بگيرند.

شما در كار خود از «سيستم توزيع مستقيم» يا «مدل مستقيم» استفاده مي كنيد. در اين سيستم مدت زمان فاصله بين تلفن مشتري و عرضه رايانه به او حدود 36 ساعت است. به علاوه، به دليل حذف واسطه ها، هزينه بالاسري وجود ندارد. انبار نيز حذف شده است. راجع به اين روش توضيح دهيد.
- ما يك انبار خاص الكترونيكي داريم كه در حقيقت مجازي است و محصول و خدمات ما را تاميـــن مي كند. ما چند محصول مختلف مي فروشيم كه هرگز روي قفسه هايمان نيست اما روز بعد به مشتريها تحويل مي دهيم. ما آسانترين و مفيدترين سيستم تداركات و توزيع را داريم. گردش انبار ما دو برابر رقباي اصلي ماست. با اين روش، شركت ما به سرعت در اروپاي غربي، مركزي، مكزيك و ژاپن رشد كرد. بخصوص ژاپني ها رويكرد فروش مستقيم ما را پسنديدند و پذيرفتند زيرا سيستم توزيع در آنجا ناكارآمد بود. قيمت رايانه هاي ما در ژاپن نصف قيمت رايانه هاي ژاپني بود.

ويژگي شركت شما كه آن را از ديگر شركتهاي مشابه متمايز مي كند چيست؟
- فكر نمي كنم من يا شركت من مرغ تخم طلا باشيم يا گرد مشتري مداري روي كاركنانمان بپاشيم يا آمپول مسئوليت پذيري در قبال مشتري به كاركنانمان بزنيم مزيت رقابتي ما كاركنان متعهد به مراقبت از مشتري است. آنچه ما داريم يك فرهنگ واحد و روشي است كه عملياتمان را انجام مي دهيم. ما متعهد به تغيير سريع هستيم. در اتاق من تابلويي است كه روي آن نوشته شده: ما همه چيز را تغيير مي دهيم.

فكر مي كنيد از زماني كه 19 ساله بوديد و مديرعامل شركت تاكنون چقدر نقش و مسئوليتشان عوض شده است؟
- من در دو سال اول كاملاً در جريان جزئيات بودم كه البته براي شركتي در آن قد و قواره غيرمعمول نبود. با رشد شركت فكر من عمدتاً روي به كارگيري افراد مستعد، تنظيم اهداف راهبردي شركت، فهم خواست مشتري و فضـــاي كسب و كار متمركز شد. من سعي مي كنم اهداف را با توانايي هايمان موازنه كنم تا واقعاً به آنها دست يابيم. از بعضي جهات الان كار من به دليل وجود كاركنان مستعد آسانتر شده است. من ديگر مجبور نيستم دخالتي كنم و اين جالب است.

براي گزينش كاركنان شركت چه معيارهايي داريد؟
- ما افراد و مديراني استخدام مي كنيم كه تجربه محتـــوايي داشته باشند. اطلاعات محور و واقع گرا باشند. بدانند كجا و كي خطرپذير باشند. واجد رويكرد اخلاقي و كل نگر باشند. باور من آن است كه وقتي يك كسب و كار به اشتباه مي رود شما فقط به افرادي كه آنجا كار مي كنند نگاه كنيد. بايد واقعاً روي جذب افراد خوب تمركز كرد و از آنها ياد گرفت.

با افتخارترين روز در زندگي شغلي شما كي بوده است؟
- هر روز بهترين لحظه هاست. اما من وقتي براي ديدن دفاتر شركت به استراليا، سنگاپور، مالزي، تايلند و... مي روم و مي بينم كه درآنجا، انسانهاي خلاق با موفقيت اين مدل را براي كسب وكار در سرزمين خود انتخاب كرده اند به خود مي بالم.

آيا تاكنون اشتباهاتي هم داشته ايد؟
- ما البته اشتباهات زيادي داشته ايم. اما آنها را خيلي سريع اصلاح كرديم و سعي كرديم همان اشتباهات را دوباره تكرار نكنيم.

چه درسهايي از آن اشتباهات گرفتيد؟
- اينكه رشد سريع يك مسئله كشنده و خطرناك است. چون شما نمي فهميد كه داريد مسئله دار مي شويد، تا وقتي كه سرتان به سنگ بخورد بنابراين، گاه رشد سريع نه تنها كمكي نمي كند بلكه سردرگمي را بيشتر مي كند. ما در يك ســال 127 درصد رشد داشتيم. من فكر مي كنم بايد تعادل و موازنه بين سرعت رشد و استقرار زيرساختها برقرار باشد. رشد سريع شركتهاي بيشماري را از بين برده است.



ترجمه و تدوين: مسعود بينش

برگرفته از سايت سازمان مديريت صنعتی

50 نکته خواندنی از زبان مدیران مطرح جهان

YAGHOT SEFID

2012-Oct-19, 09:45

http://salijoon.info/mail2/910723/what-type-of-leader-are-you-620x465.jpg (http://salijoon.ws/)
بهترین مدیر كسی است كه قادر است افرادی خوب را برای كارهایی كه می‌خواهد انجام شود انتخاب كند و آن قدر خوددار باشد تا از مداخله در كارهایی كه آنها انجام می‌دهند پرهیز كند.
1- بجوئید تا بیابید و بدانید با زحمت و تلاش چیزی را از دست نمیدهید (اسوپ، افسانه‌نویس یونانی)

2- برنامه‌های توسعه مدیریتی ما در محل كار صورت می‌گیرد نه در كلاس‌های مختلف آموزشی. (ژوزف شرسن)

3- ترجیح می‌دهم كه ملتم به سیاست‌های اقتصادی من بخندند تا اینكه از ولخرجیهایم گریان شوند. (پادشاه سوئد)

4- برای آنكه مدیر شوید باید از پایین شروع كنید، استثناء هم وجود ندارد. (هنری بلاك)

5- با هشت ساعت كار صادقانه در روز می‌توانید به ریاست برسید و روزی 12 ساعت كار كنید. (رابرت فراست) 6- برای بهبود ارتباطات كامپیوتری باید كمر بوروكراسی ایجاد شده را شكست. (مایكل آلبرشت)

7- مدیران نالایق اغلب به نصیحت و مشاوره آخرین كسی كه با او صحبت می‌نماید گوش می‌كند. (وارن بنیس)

8- مدیر باید جرأت آن را داشته باشد كه گاهی برخلاف رأی متخصصان عمل كند. (جیمز كالاگان)

9- هیچ چیز برای كارمندان ارزشمندتر از سهیم كردن آنها در چرخه تصمیم‌گیری نیست. (جودیت باردویك)

10- مدیریت مشاركتی این است كه افراد مناسب را در زمان مناسب در چرخه تصمیم‌گیری وارد كنیم. (واین بارلو)

11- با احتیاط بیندیشید اما با قاطعیت عمل كنید. (چارلز كالب كلتن)

12- دیگران را عفو كنید. (بابیلیوس سایروس)

13- سرپرست باید قبل از هرگونه اقدام انضباطی، تذكرات و اخطارهای لازم را بدهد. (موریس تراتر)

14- تجربه را نمی‌توان خلق كرد باید آن را تجربه كرد. (آلبرت كامو)

15- تجربه فرزند اندیشه است و اندیشه فرزند عمل. (بنجامین دیزرائیلی)

16- رمز موفقیت، ثبات در پیگیری هدف است. (بنجامین دیزرائیلی)

17- اهداف بایستی مشخص، واقعگرایانه و قابل سنجش باشند. (ویلیام دایر)

18- هدف بزرگ زندگی، دانش نیست، عمل است. (توماس هنری هاكسلی)

19- تجربه خوب است اما به شرطی كه برای آن بهای گزاف نپردازیم. (باربر، كتاب هزار ضرب‌المثل)

20- از خشم انسان‌های صبور برحذر باشید. (جان درایدن)

21- كلمات و جملات خوب، پرارزش و كم‌ هزینه‌‌اند. (جورج هربرت)

22- خطا را محكوم كن نه خطاكار را. (ویلیام شكسپیر)

23- جمع‌آوری اطلاعات به عنوان اساس كار مدیریت است برای همین است كه اكثر وقت روزانه‌ام را صرف آن می‌كنم. (اندرو گراو)

24- تجربه نامی است كه شخص برای اشتباهاتش انتخاب می‌كند. (اسكار وایلد)

25- یك راه كاملاً مؤثر برای كسب اطلاعات كه توسط اكثر مدیران نادیده گرفته می‌شود بازدید از قسمت‌ها و مشاهده مستقیم وقایع است. (اندرو گراو)

26- بوروكراسی نه تنها مانعی بر سر راه دموكراسی نیست بلكه مكمل اجتناب‌ناپذیر آن نیز هست. (ژوزف شومپیتر)

27- اگر شرایط افراد ساعی و سختكوش بهتر از شرایط افراد كامل و تنبل نباشد، بنابراین دلیلی برای سختكوشی وجود نخواهد داشت. (جرمی بنتام 1838)

28- به عنوان یك نظریه كلی، جبران خدمت براساس حقوق ثابت و بدون تغییر در هیچ گروه و طبقه‌ای باعث ایجاد حداكثر علاقه نمی‌شود. (جان استوارت میل 1848)

29- شخصی مدیر را اینگونه توصیف می‌كند: مدیر كسی است كه با مراجعان ملاقات می‌كند تا بقیه كاركنان به كارشان برسند. (هنری مینتزبرگ)

30- مشكلات مدیریت همیشه به مشكلات مردم تبدیل می‌شود. (سرپیتر دراكر)

31- بسیاری از بهترین مشاغل در حقیقت وجود ندارند مگر اینكه فرد مناسبی را برای آنها استخدام كنیم. (جیمز چالنجر)

32- مادامی كه انسان در سر راه خود بایستد به نظر می‌رسد همه چیز سد راه اوست. (رالف والدو امرسون)

33- اگر فكر می‌كنید كه رئیستان ابله است به خاطر داشته باشید كه اگر باهوش‌تر بود، بیكار می‌شدید. (آلبرت گرانت)

34- اگر انتظار پیشرفت و بهسازی كاركنان را دارید بایستی به آنها مسئولیت بدهید، باید به آنها بگوئید كه اهدافشان چیست و باید به آنها اجازه دهید كه كارشان را بكنند. (دیوید رادمن 1284)

35- شما مجبور نیستید كه رئیستان را دوست داشته باشید و او را تحسین كنید. همچنین نباید از وی متنفر باشید در هر حال باید او را به گونه‌ای اداره كنید كه بتواند منبعی برای موفقیت شخصی شما و موفقیت سازمان باشد. (پیتر دراكر)

36- هیچ چیز محال نیست و هر كاری راهی دارد، اگر به اندازه شایسته، اراده داشته باشیم، به قدر كافی وسایل پیدا می‌كنیم. (لاروشفو كولد)

37- از مخالفت نهراسید، فقط وقتی بادبادك می‌تواند بالا رود كه با باد مخالف مواجه شود. (چرچیل)

38- موفقیت از آن كسانی نیست كه هرگز دچار ناكامی نمی‌شوند بلكه متعلق به آنهایی است كه هرگز از تجدید مبارزه، بیم و هراس ندارند. (هانری كپ)

39- رهبری یكی از چیزهایی است كه نمی‌توان آن را به كسی محول كرد یا باید آن را اجرا كنید و یا از آن كناره‌گیری كنید. (رابرت گوی زویتا) 40- انسان آنقدر ترقی می‌كند تا به جایی می‌رسد كه دیگر كارآیی خود را از دست می‌دهد. (پیتر دراكر)

41- هنر پیشرفت آن است كه نظم را در میان تغییر و تغییر را در میان نظم حفظ كنید. (وایتهد)

42- هیچ چیز غیر از تغییر پایدار نیست. (هراكلیتوس)

43- استعداد بزرگ بدون وجود اراده بزرگ وجود ندارد. (بالزاك)

44- این مقام نیست كه رهبر را می‌سازد، رهبر است كه مقام را می‌سازد. (استانلی هافی)

45- تنها عامل مؤثر برای نفوذ در دیگران آن است كه نظر آنان را به مشاركت و همكاری جلب كنید. (هری اوراستریت)

46- رمز موفقیت فرد در زندگی این است كه برای لحظاتی كه قرار است عهده‌دار مسئولیت رهبری شود آماده باشد. (بنجامین دیزرائیلی)

47- رهبر كسی است كه بیش از دیگران می‌بیند، فراتر از آنچه كه دیگران می‌بینند، می‌بیند و قبل از دیگران می‌بیند. (لروی ایمز)

48- بهترین مدیر كسی است كه قادر است افرادی خوب را برای كارهایی كه می‌خواهد انجام شود انتخاب كند و آن قدر خوددار باشد تا از مداخله در كارهایی كه آنها انجام می‌دهند پرهیز كند. (تئودور روزولت)

49- زمانی كه شما رهبر می‌شوید، حق فكر كردن را از دست می‌دهید. (جرالد بروكس)

50- یك رهبر كسی است كه از بلندترین درختان بالا می‌رود، تمام موقعیت را در نظر می‌گیرد و فریاد می‌زند: «جنگل را اشتباه آمده‌ام.» (استفان كاوی)

معروفترین جملات مدیران بزرگ

1- مديران اثربخش فرصت مي‌آفرينند و مديران دنباله‌رو در انتظار فرصت مي‌نشينند.

2- مديران اثربخش در زمان حال زندگي مي‌كنند اما هميشه به فكر آينده هستند.

3- هنر مدير تبديل مشكلات به فرصت‌هاست.

4- رمز موفقيت مدير در شكار فرصت‌هاست.

5- مديريت يعني كاركردن از طريق ديگران با هنر انجام دادن كارها از طريق آنان.

6- موفق‌ترين مديران كساني هستند كه تا وقتي «قديمي» خوب است از آن استفاده مي‌كنند و به محض اين كه «جديد» بهتر شد آنرا در اختيار مي‌گيرند.

7- هنر مدير تبديل مشكلات به فرصت‌هاست.

8- موفقيت نتيجه ي قضاوت صحيح است، قضاوت درست از تجربه ناشي مي شود، و تجربه غالبا چيزي جز قضاوت غلط نيست!  رابینز

9- درست انجام دادن كارها ، كارائي و انجام كارهاي درست اثربخشي مي باشد. پيتر دراكر

10- مسائل را در همان سطح آگاهي كه به وجود آمده است نمي توان حل كرد. آلبرت انيشتين

11- هميشه با ضرب طبل خودتان حركت كنيد. مهم نيست كه صداي آن چقدر ضعيف يا دور باشد.  هنري تورو

12- اين ترس از انتخاب است كه قدرت تصميم گيري ما را گرفته است و باعث نوعي ناتواني در تصميم گيري مي شود. جانسون، اسپنسر

13- اولین چیزی که قبل از وارد شدن به هر مذاکره ای باید در مورد آن تصمیم بگیرید این است که اگر طرف مقابل به شما نه گفت چه کار باید بکنید. ارنست بوین

14- مشتري مداري 2 اصل دارد:

اصل اول: هميشه حق با مشتري است.

اصل دوم: زماني كه شك داريد كه آيا حق با مشتري است يا نه، به اصل اول مراجعه نمائيد.
برایان تریسی

15- بحران هاي بزرگ، مردان بزرگ به وجود مي آورد. کندی

16- خوب، دشمن شماره 1 بهترين است. كاوي، استفان

17- خلاقيت يعني يك درصد الهام و ۹۹ درصد عرق ريختن. اديسون

18- بزرگترين خطر هنگام به وجود آمدن تغييرات، خود تغييرات نيستند بلكه عمل كردن با منطق ديروز است. دراكر، پيتر

19- آدمي ساخته افكار خويش است، فردا هماني مي شود كه امروز مي‌انديشيده است. بيكن، فرانسيس

20- بدترين و خطرناك ترين كلمات اين است: همه اين جوري اند. تولستوي

21- هنر بازاریابی امروز< فروش یخچال به اسکیمو نیست> بلکه اسکیمو را به عنوان یک مشتری خشنود همواره در کنار داشتن است.

22- مشتریان زبان گویایی دارند, اگر بی‌واسطه با آن‌ها در ارتباط بوده و گوشی شنوا داشته باشیم می‌توان از ایشان چیزهای زیادی یاد گرفت.

23- هزینهء به دست آوردن یک مشتری تازه, حداقل پنج برابر هزینهء خشنود نگه‌داشتن مشتریان کنونی است.

24- اولین روش برآورد هوش یک فرمانروا این است که به آن‌هایی که در اطرافش گرد آمده‌اند بنگریم.

25- اگر ميزان تحولات خارج از سازمان شما بيش از ميزان رشد داخل سازمان باشد، در اين صورت سقوط سازمان حتمي است.

26- قبل از آنكه روی یك شاخه بروید همه درخت را نگاه كنید. (كتاب چگونه تصمیم های بزرگ بگیریم )

27- اگر با یك تاریكی مواجه شدید آن را لعن و نفرین نكنید، بلكه سعی كنید شمعی روشن كنید تا قسمت كوچكی از آن تاریكی را روشن كرده باشید.  كنفوسیوس

28- -كارگزارانت را بيازما و سپس بكار گمار، چرا كه انتصاب بدون مشورت و آزمايش موجب پشيماني خواهد بود. امام علی(ع)

29- -تفاوت در نظرات منجر به پرسش، و پرسش منجر به حقيقت مي‌شود. جفرسون، توماس

30- بيسوادان سده 21 كساني نيستند كه نمي‌توانند بخوانند و بنويسند، بلكه كساني‌اند كه نمي‌توانند بياموزند، آموخته‌هاي كهنه را دور بريزند، و دوباره بياموزند. تافلر، الوين

31- -تمام ترس ها از ناداني نشأت مي‌گيرد. امام حسن(ع)

32- اسباب رياست تحمل است و بلند نظري. امام علي (ع)

33- فروشنده موفق، دو برابر مدتي كه حرف مي زند گوش مي كند. تريسي، برايان

34- هرگز در مسير پيموده شده گام برنداريد، زيرا اين راه تنها به همان جائي مي رسد كه ديگران رسيده اند. گراهام بل

35- روش هاي ساده تر را اگر مؤثرند هرگز به روش هاي پيچيده تبديل نكنيد. من هايم، كارل

36- اگر جلوي اشتباهات خود را نگيريد، آنها جلوي شما را خواهند گرفت.

37- انسانها بزرگ به دنيا نمي آيند، بلكه در دنيا بزرگ مي شوند.

38- فراموش نكن، قطاري كه از ريل خارج شده است، ممكن است آزاد باشد اما راه به جايي نخواهد برد!!!

39- كسي كه در انتظار زمان نشسته است، آنرا از دست خواهد داد.

40- كسي كه به اميد شانس نشسته باشد، سالها پيش مرده است.

41- افراد موفق كارهاي متفاوت انجام نمي دهند، بلكه كارها را به گونه اي متفاوت انجام مي دهند.

42- هزار بار آزمايشي كه در اختراع لامپ انجام دادم و نتيجه اي نگرفتم را هرگز به عنوان شكست تلقي نكردم زيرا هزار و يكمين آزمايش در موفقيت را به روي من گشود. اديسون

43- هر شكست لااقل اين فايده را دارد كه انسان يكي از راه هايي را كه به شكست خوردن منتهي مي شود را مي شناسد. لاورنس

44- پيروزي آن نيست كه هرگز زمين نخوري، آنست كه بعد از هر زمين خوردني برخيزي. مهاتما گاندي

45- تاريكترين ساعت تنها 60 دقيقه دارد. انيشتن

46- بزرگي در احترام داشتن نيست، بلكه در شايستگي داشتن است. ارسطو

47- هر جا كه هستيد، همانجا نقطه آغاز است. اندرومتيوس

48- پيروزي نسيب افرادي است كه بيش از همه استقامت دارند. ناپلئون

29 راز مدیریتی جک ولش در جنرال الکتریک"

29 راز مدیریتی جک ولش در جنرال الکتریک"


جک ولش در سال 1928 در آمریکا به دنیا آمد. کارشناسی مهندسی شیمی را از دانشگاه ام.آی.تی و کارشناسی ارشد و دکترای همان رشته را از دانشگاه ایلی نویز گرفت. وی پس از طی مراحل مختلف مدیریتی در بخشهای مختلف شرکت جنرال الکتریک، در سال 1980 در 45 سالگی به عنوان نوزدهمین مدیرعامل شرکت 120 ساله جنرال الکتریک به کار مشغول شد. او بلافاصله انقلاب جدیدی را در شرکت آغاز کرد و به کارکنانش دستور داد همه وقت هــدردادن های دیوانسالارانه و بودجه بندیهای فریبنده را کنار بگذارند. وی سپس با کوچک سازی شرکت به استفاده از اندیشه تمامی کارکنان در بهبود فعالیتهای شرکت دست زد. این فعالیتها همراه با توسعه نگـــــــرش 6 سیگما و ورود به حوزه فعالیتهای شبکه ای سبب شد که سهام 100 دلاری شرکت در ابتدای شروع به کار او به بیش از دو هزار دلار برسد و درنتیجه سود سالانه 27 میلیارد دلاری سهام به 80 میلیارد دلار و دارایی 25 میلیارد دلاری به 400 میلیارد دلار افزایش یابد. جک ولش پس از 40 سال حضور در جنرال الکتریک که 20 سال آخر آن در بالاترین پست اجرایی (مدیرعاملی) سپری شد الگوی موفقی از آینده نگری و فداکاری و تدبیر و مسئولیت را در مقابل مدیران در سطح جهان قرار داد و خود را شایسته نامزدی مدیر برتر قرن بیستم کرد.


کلیات

- مدیر رؤیایی (تاکتیک های مدیریتی برای رسیدن به مرزهای رقابت)

1 - راز مدیریتی اول: قدرت تغییرات را مهار کنید: از میان تمام ایده ها و دستورالعمل های جک ولش هیچیک مهمتر از این دستور ساده نیستند: «تغییر کنید قبل از آنکه خیلی دیر شود». برخلاف سایر مدیران تجاری، ولش عاشق ایجاد تغییرات بود. او این کار را هیجان انگیز و متهورانه می دانست. یکی از ابتکارات وی، «تمرین تدبیر» نام داشت و این ابتکار یک برنامه 10 ساله برای استفاده از تفکرات کارمندان بود. تمرین تدبیر طراحی شده بود تا کارمندان بتوانند دانش خود را در شرکت مطرح و از آن استفاده کنند.

دستورالعمل های ولش: پذیرای تغییرات باشید، اجتناب از تغییرات آسان است. اطمینان حاصل کنید که کارمندان از تغییرات با آغوش باز استقبال می کنند.


2 - راز مدیریتی دوم: با واقعیت روبرو شوید. معنای روبرو شدن با واقعیت این بود که به تجارت های جنرال الکتریک با نگرشی کاملاً جدید توجه شود. ولش این فرایند را «بازسازی» نامید. منظور از بازسازی این بود که با یک نگاه واقع بینانه به سراسر کمپانی نگریسته شود و سپس همه قسمتهای موجود به شکلی دوباره چیده شده و براساس این نگرش با هم ارتباط داده شوند.

3 - راز مدیریتی سوم: مدیریت کمتر مساویست با مدیریت بهتر. او از مدیران می خواست تا در امور جزئی برای کارمندان خود مزاحمت ایجاد نکنند. تمــــام آنچه که جک ولش به مدیران می گــــوید در قالب این کلمات ساده بیان شده اند:

- آرامش خود را حفظ کنید.

- به زیردستان خود کمی آزادی بدهید.

- اجازه بدهید که آنها خودشان به انجام امور بپردازند.

- سعی کنید کمتر مدیریت کنید.

- درنتیجه این کارها، شما کارمندان فعال تر و بهره ورتری خواهید داشت.



4 - راز مدیریتی چهارم: یک تصویر بسازید، سپس کنار بروید. یکی از توصیه های ولش، کوچک سازی است. کوچک سازی به معنای داشتن کارمندان کمتر است. ولش در این باره می گوید: «هرچه تعداد ما کمتر می شود، بهتر می توانیم با هم ارتباط برقرار کنیم، چون واسطه ها و فیلترها کمتر می شوند. ما متوجه شدیم که با تعداد لایه های کمتر، دارای ظرفیت مدیریتی بیشتری خواهیم بود. ما بهتر مدیریت نمی کردیم، بلکه کمترمدیریت می کردیم و این بهتر بود».



5 - راز مدیریتی پنجم: هرگز به دنبال یک ایده اصلی نباشید، بلکه درعوض چندین هدف روشن و کلی را به عنوان استراتژی های تجاری تعیین کنید. او توصیه می کند که یک چارچوب کلی برای عملکرد تیم خودتان تعریف کنید، ارزشهایی را مشخص کنید که با اهداف کمپانی سازگاری داشته باشند و بیانگر تصویر فرهنگ و اهداف کمپانی باشند و بالاخره اطمینان حاصل کنید که فضا و مجال کافی برای مانور دادن در کمپانی شما وجود دارد.


6 - راز مدیریتی ششم: کارمندانی تربیت کنید که در ارزشهای کمپانی سهیم باشند؛ یعنی از آنها تعهدات لازم را گرفته و در ارزشهای کمپانی سهیمشان کنید. یک مدیر خوب، مسئولیتها را برعهده می گیرد، اما درعین حال به کارمندانش این امکان را می دهد که خودشان درباره امور مختلف تصمیم گیری نمایند. کارمندانی را که به ارزشهای کمپانی اعتقاد ندارند اخراج کنید، حتی اگر عملکرد بسیار خوبی داشته باشند. این یکی از سخت ترین کارهایی است که یک مدیر باید انجام بدهد.


- مشتعل شدن یک انقلاب (استراتژی هایی در قبال تغییرات)


7 - راز مدیریتی هفتم: تجارت خود را با یک نگاه تازه موردبررسی قرار دهید و تصمیم بگیرید چه چیزهایی باید تعمیر شوند، چه چیزهایی باید پرورش داده شوند و چه چیزهایی باید کنار گذاشته شوند.

دستورالعمل های ولش: باید فاکتورهایی که در تجارت شما تاثیرگذار هستند دقیقاً موردبررسی و زیرنظر قرار دهید. به طور منظم بازرسی هایی را از امور تجاری خود انجام بدهید تا از سلامت آنها اطمینان حاصل کنید. پیروی از دستورالعمل های قدیمی و معمول، نسخه ای است که شکست شما را تضمین می کند. براساس واقعیت های امور تجاری و بازارهای مربوط به آنها، تصمیمات جسورانه بگیرید و هیچ هراسی به خود راه ندهید.



8 - راز مدیریتی هشتم: شماره 1 یا شماره 2 بازار مربوط به خود باشید و همواره به ارزیابی شرایط بازار ادامه دهید. برندگان واقعی کسانی هستند که اطراف خود را خوب بگردند و با سازمانهایی که رشد خوب و مناسبی دارند به شراکت بپردازند و همواره بر شماره 1 یا شماره 2 بودن در تجارت و بازار مربوط به خود پافشاری نمایند.


9 - راز مدیریتی نهم: تقلیل نیرو و کوچک سازی را شروع کنید،‌ پیش از آنکه خیلی دیر شود. هرگز براساس رأی گیری از افراد رهبری نکنید. به خاطر داشته باشید که کوچک سازی امروز ممکن است باعث عدم بروز مشکلاتی پیچیده تر در آینده شود.


10 - راز مـــدیریتی دهم: به منظور انجـام جهش های کوانتومی از کسب مالکیت شرکتهای دیگر استفاده کنید. از انجام جهش های کوانتومی حتی اگر برخلاف فرهنگ حاکم بر کمپانی بود هراس نداشته باشید. کسی که تردید داشته باشد باخته است، تفاوت بین شکست و پیروزی در سریع عمل کردن است.



11 - راز مدیریتی یازدهم: فرهنگ آموزشی اول: از نامحدود بودن و قدرتمندسازی جهت پرورش فرهنگ آموزش، استفاده کنید. هر کمپانی که به دنبال عقاید خوب نباشد و با ایده های جدید، برخورد باز و آزادی نداشته باشد باید مطمئن باشد که عقب خواهدماند و بقای آن به خطر خواهد افتاد. اطمینان داشته باشید که ایده های ارزشمند حتماً به مرحله اجرا خواهند رسید. از تبادل ایده ها و عقاید در داخل کمپانی خودتان غفلت نکنید.


12 - راز مدیریتی دوازدهم: فرهنگ آموزشی دوم: ایده های خوب را بدون توجه به اینکه از کجا آمده اند، در امور تجاری خود به کار گیرید. ولش همــواره تمایل داشت تا رمز موفقیت و بی نظیر بودن جنرال الکتریک را در فرهنگ آموزشی آن بداند. مزیت رقابتی نهایی یک کمپانی در توانایی یادگیری و تبدیل آموخته ها به عملکردهای مناسب و به کارگیری آنهاست.

دستورالعمل های ولش: جستجوی ایده های جدید را یکی از اولویت های کارمندان خود قرار دهید. به کارمندانی که به مبادله دانش و اطلاعات خود می پردازند، پاداش بدهید.



13- راز مدیریتی سیزدهم: برندگان بزرگ در قرن بیست ویکم، جهانی هستند. ایده داشتن یک کمپانی جهانی بی معنی است. امور تجاری جهـــانی هستند، نه کمپانی ها. ولش توصیه می کند که عادت کنید به فراسوی مرزهای داخلی بیندیشید. برای کسب موفقیت در بازارهای خارجی پایگاههای داخلی خود را استحکام ببخشید.


- برکناری عنصر مدیریت (رازهایی کارآمد درجهت ایجاد یک سازمان نامحدود)



14 - راز مدیریتی چهاردهم: لایه زدایی کنید و خود را از بخشهای بیهوده رها نمایید. لایه زدایی به جسارت و جرأت زیادی احتیاج دارد. این روشی است کـــه باعث می شود تا کارمندان رده های پایین تر از شر کارهای اداری و امور دفتری بی معنی خلاص شوند. لایه زدایی را از طریق برکنار کردن لایه هایی آغاز کنید که فکر می کنید هیچ ارزش افزوده ای را به روند کارها اضافه نمی کنند.



15 - راز مدیریتی پانزدهم: کارایی را ازطریق رازهای S(سرعت، ساده سازی، اعتماد به نفس) بالا ببرید. برای سادگی و ساده بودن - مخصوصاً در سازمانهای بزرگ - اعتماد به نفس زیادی لازم است. بوروکراسی توسط سرعت به خطر می افتد و از سادگی نیز متنفر است. یکی از سخت ترین وظایف هر مدیر این است که به سطحی از اعتماد به نفس برسد که از سادگی و ساده رفتار کردن هیچ واهمه ای نداشته باشد. راه به وجود آوردن اعتماد به نفس این است که فرایندی را طراحی کنیم که به افراد امکان صحبت کردن با یکدیگر و اعتمادکردن به همدیگر را بدهد.



16 - راز مدیریتی شانزدهم: مانند یک کمپانی کوچک رفتار کنید. کمپانیهای کوچکتر سرعت حرکت بالاتری دارند. آنها عواقب دودلی را به خوبی می شنـــــاسند. چیـــزی که ما برای به دست آوردنش سخت تلاش می کنیم، همان روحیه است که بر یک کمپانی کوچک حاکم است. مـــا می خواهیم روحیه و سرعت کمپانی های کوچک را درون کمپانی بزرگ خودمان به کار گیریم. ولش توصیه می کند که هرگز اجازه ندهید که خاصیت ها و صفات بزرگ شدن بر شما چیزه شود، بزرگتر شوید، به کار خودتان وسعت بیشتری بدهید و دامنه فعالیتها را گسترده تر نمایید، اما روحیه یک کمپانی کوچک و سریع و چالاک را در خودتان حفظ کنید.



17 - راز مدیریتی هفدهم: مرزها و محدودیتها را برطرف کنید. جک ولش همواره بر «نامحدود بودن» تاکید داشت. او می گفت کمپانی نامحدود، یعنی یک کمپانی که در آن دیوارهای موجود بین افراد داخلی و همچنین بین سازمان و طرفهای تجاری خارجی نابود شوند. نامحدود بودن به ما این اجازه را می دهد که با هم شوخی کرده و از مصاحبت و همکاری با هم لذت ببریم. یک سازمان باید دارای فضایی غیررسمی، بسیــــــار راحت و سرشار از حس اعتماد باشد.



18 - راز مدیریتی هیجدهم: انرژی کارمندان خود را رها کنید. اگر می خواهید سرعت عمل بیشتری داشته باشید و کارایی بهتری پیدا کنید و در عرصه رقابت با قدرت ظاهر شوید، می باید انرژی خفته در افرادتان را بیدار نمایید.



دستورالعمل ها: کارایی افراد را ازطریق درگیر کردن آنها با امور مختلف مربوط به کارشان بالا ببرید. کارمندان شرکت را به صاحبان شرکت تبدیل کنید. صاحبان شرکتها نقش بسیار مهمتـــری در تصمیم گیری های شرکت ایفا می کنند.



19 - راز مدیریتی نوزدهم: به افرادی که واقعاً کارها را انجام می دهند، گوش فرا بدهید. علاقه و تمایل به استفاده از خلاقیت نیروها، شنیدن ایده های جدید واجرای این ایده ها در سراسر کمپانی، ما را به سمت یک برنامه که آن را «تمرین تدبیر» نامیدیم، رهنمون ساخته است. جک ولش امیدوار بود که برنامه «تمرین تدبیر» چهار هدف مهم را برای شرکتش به ارمغان آورد: حس اعتماد و اطمینان را در میان کارمندان توسعه دهد، کارمندان را قدرتمند سازد، کارهای غیرضروری را حذف کند، فرهنگ جنرال الکتریک را انتشار دهد.



20 - راز مدیریتی بیستم: نزد کارمندان خود بروید و به تمام سوالاتشان پاسخ دهید. مهمترین وظیفه ای که یک رهبر به دوش دارد این است که به دنبال صدا و ارزش و اعتبار کارمندان خود باشد، برای آنها ارزش قائل شود و به رشد و پرورش آنها بپردازد. ولش می گوید به دنبال رفتارهایی باشید که ممکن است در گذشتـــــه مناسب و خوب بوده اند، اما درحال حاضر اشتباه بوده و ارزشی ندارند، آنها را پیدا کنید و از بین ببرید.


21 - راز مدیریتی بیست ویکم: بسط پیدا کنید، هرچقدر که می توانید اهداف خود را بیشتر نمایید. افرادی که بدون حدومرز به کارهایشان سرعت می بخشند و رؤیاهای خود را بسط و گسترش می دهند، از قدرت نامحدودی برای تقویت امـــــــور و بهبود کارها، برخوردار می باشند. ولش درباره گسترش دهی معتقد است که: در یک سازمان نامحدود و بدون حدومرز که گرایش به سمت سرعت دارد، تعیین اهداف مشخص و قابل دسترس، یک نقطه ضعف محسوب می شود... در یک کمپانی که اکنون به جای تنبیه کردن کاستی ها و عملکردهای ضعیف بـــــه سمت هدفهای گسترش یافته می تــــازد، تعیین این اهداف و برداشتن جهش های کوانتومی درجهت رسیدن به آنها باید یک واقعه روزمره باشد.


- نسل بعدی مدیریت (مفاهیمی جهت دستیابی به یک نرخ رشد دورقمی و تقویت آن)



22 - راز مدیریتی بیست ودوم: کیفیت را به عنوان اولویـــت اول خود قرار دهید. همان گونه که بی حدومرز بودن برای ما مشخص می کرد که چه رفتاری باید داشته باشیم، کیفیت شش سیگما هم برای ما مشخص می کند که چگونه باید کار کنیم.



دستورالعمل ها: کیفیت محصولات و فرایندهای موجود در کمپانی شما، تعیین کننده میزان موفقیت کمپانی شما می باشد. کیفیت کالاهای شما باید آنچنان در موفقیت مشتریانتان مهم باشد که شما به عنوان تنها گزینه ارزشمند در ذهن آنها ماندگار شوید.



23 - راز مدیریتــــی بیست وسوم: کیفیت را بـه عنوان وظیفه شغلی همه کارمندان در بیاورید. جک ولش عقیده داشت که برنامه شش سیگما، بزرگترین فرصت برای رشد است، سوددهی ما را افزایش می دهد و ما را به بیشترین و بالاترین حدرضایت شغلی کارمندان درطول تاریخ کمپانی خواهد رساند.

هدف جنرال الکتریک در اجرای برنامه شش سیگما این بود که میزان عیب و نقص را درهریک میلیون محصول یا فراینـد، به کمتر از 4 مورد برساند (میانگین صنعتی در این زمینه چیزی بین 50/000 تا 100/000 مورد بود). ولش بر این باور بود که کیفیت در درجه اول به نفع مشتریان است. اگر مشتریان متوجه نشوند که بیشترین سود بهبود کیفیت در جنرال الکتریک متوجه آنان است، تمام این تلاشهـا بی ارزش خواهدبود.



24 - راز مدیریتی بیست و چهارم: اطمینان حاصل کنید که همه افراد می دانند شش سیگما چگونه عمل می کند. جنرال الکتریک پنج معیار را برای ردیابی مسیر حرکت و برآورد میزان موفقیت در طرحهای شش سیگما برای خود طراحی کرد که عبارتند از: رضایت مشتری، هزینه و خسارت پایین بودن کیفیت، کیفیت ارائه کنندگان مواداولیه، کارایی داخلی، طرحهای تولیدی، ولش صراحتاً می گفت: در قرن بیست ویکم ما افرادی را که کیفیت گرا نباشند و ذهن خود را براساس پرداختن به کیفیت برنامه ریزی نکرده باشند، نه استخدام و نه حفظ می کنیم.



25 - راز مدیریتی بیست و پنجم: اطمینان حاصل کنید که مشتریها، کیفیت بالای کالاها را احساس می کنند. ولش می گوید برنامه شش سیگما از یک برنامه بهبود کیفیت تبدیل به یک برنامه بهبود کارایی گردید و سپس تبدیل به برنامه بهبود رضایت خاطر مشتریان شد و سپس تبدیل به برنامه تغییر DNA و اصول بنیادین کمپانی جنرال الکتریک گردید.


26 - راز مدیریتی بیست و ششم: تجارت خدمات خود را پرورش دهید، چرا که موج آینده در این امور می باشد. شما باید با بخش خدمات به عنوان بازار اصلی و اولویت اول شغل خود برخورد نمایید. کمپانی شما می تواند ازطریق تمرکز بر بخش خدمات، بازارهای خود را چندین برابر گسترش دهد. با حداکثر سرعت ممکن به بخش خدمات وارد شوید.



27 - راز مدیریتی بیست وهفتم: کمپانی خود را به یک کمپانی الکترونیکی تبدیل کنید. حرکت به سمت اینترنت و تجارت الکترونیک، چهارمین اقدام مهمی بود که ولش انجام داده بود. این چهار اقدام عبارت بودند از: تمرین تدبیر، جهانی شدن، کیفیت شش سیگما، تجارت الکترونیک.



28 - راز مدیریتی بیست و هشتم: امور تجاری فعلی خود را به صورتی درآورید که ازطریق اینترنت قابل دسترسی باشند.<


دستورالعمل ها: مدل های تجاری خود را با اینترنت منطبق نمایید. شما برای استفاده از اینترنت، نیاز به مدل های تجاری جدید ندارید.



29 - راز مدیریتی بیست ونهم: از تجارت الکترونیک برای زدن ضربه نهایی به پیکره بوروکراسی استفاده نمایید. ولش درباره اینترنت می گفت این بزرگترین انقلابی بود که تاکنون دیده ام. این کار، بسیار هیجان انگیز بود. این پدیده به کارها سرعت می بخشد و بهره وری را در بخش خرید و فروش افزایش می دهد.


مطالب عنوان شده در کتابی تحت عنوان بهبودی یا نابودی آورده شده است که یک فرایند مرحله به مرحله از ابتدای راه با ولش همراه شده و اقدامات او را به ترتیب در 29 فصل، تحت عنوان رازهای مدیریتی به تصویر کشیده است. از آنجا که این کتاب کلیه نوآوری ها و ابتکارات مدیریتی جک ولش را از سال 1981 تا 2001 شامل می شود، می توان گفت کاملترین کتابی است که تا به حال درباره اصول مدیریت ولش تدوین شده است.

انديشه‌هاي پيتر سنگه

انديشه‌هاي پيتر سنگه

اشاره
پيتر سنگه (p.senge) در سال 1947 در آمريكا به دنيا آمد. مدرك كارشناسي مهندسي را از دانشگـــاه استنفورد، كارشناسي ارشد در مدل سازي سيستم هاي اجتماعي و دكتراي مديريت را از دانشگاه Mit اخذ كرد. او هم اكنون مدرس ارشد در مدرسه مديريت Sloan در دانشگاه Mit است. آنچه پيتر سنگه با آن شناخته مي شود و از او چهره اي جهاني ساخته است نظــريه سازمانهاي يادگيرنده است. نظريه اي كه در دهه 90 نظريه مسلط و مطرح در سازمانهــــاي كسب و كار محسوب مي شد. او در تبيين نظــريه هاي يادگيري، موانع يادگيري، الگوهاي رشد، عوامل تقويت كننده و چالشهاي محدودكننده رشـــد، تلفيق استراتژي هاي رهبري و يادگيري، تشريح مدلهاي ذهني و تفكر سيستمي در سالهاي اخير بسيار كوشيده است. به همه جاي دنيا سفر كرده و سخنرانيهاي بسياري درباره اين موضوعها انجام داده است. در اين مدت او با رهبران كسب و كار، آموزش، بهداشت و حكومتي زيادي كار كرده است. سنگه با كمك شركتهاي برتر نظير At&t، فورد، Ibm مركز يادگيري سازماني و سپس انجمن يادگيري سازماني (sol) را در Mit بنيانگذاري كرد و در آن طي كارگاههاي متعدد آموزشي، مفاهيم و روشهاي يادگيري سازماني را به طور وسيع به كارشناسان و مديران انتقال داده است. علاقه ويژه او تمركززدايي از نقش رهبري در سازمانها به منظور افزايش ظرفيت و استعداد افراد درجهت انجام كار بهره ور است.

كتاب پنجمين فرمان او يكي از پنج كتاب موثر مديريتي در دو دهه اخير قلمداد شده است. او مفاهيم انتزاعي نظريه سيستم ها را به ابزارهايي براي فهم بهترتغيير اقتصادي و سازماني تبديل كرده است. كتاب معروف ديگر او رقص تغيير است كه نگاهي متفاوت به تغيير دارد و به تعبير خود او درصدد يـافتن راهي براي عبور از اسطوره ها رهبر قهرمان است.

مجله بيزينس استراتژي پيتر سنگه را يكي از 24 نفري مي داند كه بيشترين تاثير را در استراتژي كسب و كار در 100 سال اخير داشته است.

مجله معروف هاروارد بيزينس ريويو كتاب پرفروش پنجمين فرمان او را به عنوان كتاب بنياني مديريتي در 70 سال اخير عنوان داده است.

گري همل كتــاب رقص تغيير او را مجموعه اي از توصيه هايي مي داند كه سازمان را بــه محيطــي دوست داشتني براي كار تبديل مي كند. كن بلانچارد كتاب او را براي تمام كساني كه به دنبال تغيير پايدار در سازمان هستند مفيد مي داند. وارن بنيس كتاب را منبع منـــاسب و ارزشمنــدي براي تغيير سازماني مي داند كه در هر صفحه آن مي توان ايده اي يـافت كــــه ما را به بازبيني دانسته هايمان وامي دارد.

مهمتـــرين ويژگي كتابهاي سنگه، تبيين كل نگري و تفكر سيستمي و فهم الگوي تغييرات و روابط دروني پديده ها و پرهيز دادن از نگرشهاي مكانيكـي و خطي به پديده هاست. او خود را ايده آليست عملگرا مي خواند.

شايد به همين دليل است كه درصدد تلفيق مجدد و موثر عقل و شهود و ذهن و عين در افراد و سازمانها برآمده است و سعي در يكپــــــارچه سازي مجدد آنها و القاي هنر ديدن توأمان جنگل و درختان دارد. درجاي جاي نوشتـــــه هاي او توجه به عوامل تقويت كننده رشد وجود دارد درعين اينكه عوامل بازدارنده و چالشهايي كه بر سر راه ايجاد تغييرات پايدار در سازمانهاست ازنظر دور نمانده است. محور توجه او انسان است؛ انساني كه ظرفيت و توانايي يادگيري او مرزي ندارد و همين ويژگي مي تواند اميد دستيابي به سازمانهاي يادگيرنده را همواره زنده نگاه دارد.

ما در چه عصري زندگي مي كنيم؟
سنگه: ما در عصرپارادوكس زندگي مي كنيم. تمام جوامع محصول عصر خود هستند و در مقابل، عصر خود را مي آفرينند. ما امروز در مرحلـــه گذار بين دنياي قديم وجديد به سر مي بريم. عصر صنعتي كه ويژگي اش تسلط نماد ماشين و اسطوره پيشرفت مادي بود. جامعه معاصر ما نيز با مشكلات متعددي مثل تخريب محيط زيست، زوال ساختارهاي خانواده و اجتماع، فساد سيستم هاي آموزش عمومي و بي عدالتي روبروست. اين مشكلات پيامد جنبي فرايند صنعتي شدن هستند.

عصر جديد را چه بايد ناميد و نماد آن چيست؟
- عصر جديد بي نام مانده است زيرا هنوز شكل نگرفته است. مي توانيم آن را هرچه بناميم: عصر اطلاعات، سيستم ها يا ساده تر عصر فراصنعتي. اخيراً در يك سمينار سه روزه با رهبران فكري سازمانها بودم. بسياري از آنها شركت هايي را تاسيس كرده، فناوري هاي جديدي عرضه كرده يا سهم بزرگي در جنبش آگاهي بخشي داشته اند. بنابراين، همه خودآگاه بودند. اما درخلال سمينار دريافتيم كه يك جريان پنهان بيماري وجود دارد. همه آنها نگران آينده بودند. من روي تخته يك منحني ساده كشيدم كه به صورت نمايي رشد شتابان را نشان مي داد. من نام آن را منحني پيشرفت فناوري نهادم. مي توانستم دلواپسي، عدم قطعيت و يا حتي ناتواني نيز بگذارم. باور من آن است كه اين نماد عصر ماست. جالب اين است كه اين منحني از قوانين فيزيك نيست، مصنوع خود بشر است، محصول روش جامعه مدرن ماست.

شما سازمانهاي متناسب با اين عصر را سازمانهاي يادگيرنده نام نهاده ايد. اين چه نوع سازماني است؟
- سازماني كه در آن افراد به طور مستمر درحال توسعه ظرفيت خود جهت خلق و تحصيل نتايجي هستند كه به واقع موردانتظار است. جايي كه الگوهاي جديد تفكر پرورش مي يابد، خواسته ها و تمايلات گروهي محقق مي شود و افراد پيوسته مي آموزند كه چگونه با يكديگر ياد بگيرند.

پرسش اغلب مديران سازمانها اين است كه چگونه مي توانيم يك سازمان يادگيرنده ايجاد كنيم؟
- به دو دليل اين پرسش غلط است. اول اينكه اين پرسش و اين طرزفكر مي رساند كه مديرعامل خود به تنهايي مي تواند در سازمان تغييري پديد آورد.

دوم اينكه متضمن آن است كه ايجاد سازمان يادگيرنده و يا خود يادگيري داراي فرمول مشخصي است، نه اينكه فرايند و راهي است كه بايد طي شود. ازطرفي شما بدون خلق يك سيستم نمي توانيد آن را درك كنيد. براي درك سازمانهاي يادگيرنده بايد آن را خلق كرد. نكته آخر اينكه شما هرگز نمي توانيد بگوييد كه ما يك سازمان يادگيرنده هستيم، همان طور كه نمي توانيد مدعي شويد كه همه چيز را مي دانيد. براي تجربه كردن، بايد درهمه عمر درحال يادگيري بود. شما هرگز به انتها نمي رسيد.

بــــا اين توصيف، آيا سازمان يادگيرنده دست يافتني است؟
- سازمان يادگيرنده قابل حصول است چرا كه نه تنها يادگيري در طبيعت و ذات ماست بلكه ما شيفته يادگيري نيز هستيم. به وجود آمدن سازمانهاي يادگيرنده مستلزم تربيت افرادي است كه به تفكر سيستمي مجهز شده اند.
افرادي كه قابليت هاي شخصي خود را توسعه مي بخشنــــد و ياد مي گيرند كه چگونه از مدل هاي ذهني خود بهره گرفته و آنها را بهبود بخشند. اگر اين باور غلط را كه دنيا از نيروهاي مجزاي غيرمرتبط ساخته شده است كنار بگذاريم آنگاه قادر به ايجاد سازمانهاي يادگيرنده خواهيم بود. سازمانهاي جسور و توانمندي كه بنيانشان بر يادگيري استوار است و بهترين راه بهبود عملكرد را در درازمدت يادگيري مي دانند. در شرايط امروز رويكرد عملكردمدار براي سازمان كافي نيست. سازمانهاي يادگيرنده حاضر هستند به خاطر فرداي سازمان از عملكرد امروز خود صرفنظر كنند. هرچند يادگيري زمان مي برد اما وقتي شروع شد باعث مي شود سازمان در انجام كارها بهتر ظاهر شود. تمايز بنيادي بين سازمانهاي يادگيرنده و سازمانهاي سنتي در سلطه و برتري چند اصل، نظم، روش، ابزار يا عمليات است.

آيا اينها همان است كه شما به عنوان فرمانهاي پنجگانه در كتاب معروفتان پنجمين فرمان آورده ايد؟
- بله

تفاوت اين فرامين و نظمها با نظمهاي رايج مديريتي در چيست؟
- تفاوت اساسي در شخصي بودن اين فرامين است. هريك از آنها به اين مسئله مي پردازد كه ما چگونه فكر مي كنيم، واقعاً طالب چه چيزي هستيم و چگونه با يكديگر تعامل كرده و با هم ياد مي گيريم. به اين معنا، اين فرامين بيشتر شبيه نظم هنري هستند تا نظمهاي متداول مديريتي.

اصول پنجگانه را شما ابداع كرده ايد؟
- من براي خود هيچ حقي به جهت ابداع اصول پنجگانه قائل نيستم. اين اصول، حاصل تجربيات، تحقيقات، نوشتار و ابداع صدها انسان است. كاري كه من انجام داده ام اين بوده است كه سالها اين اصول را موردبررسي قرار داده، آنها را پالايش كرده و در موسسات مختلف به كار گرفته ام.

منظور از فرمان يا نظم چيست؟
- منظور از فرمان يا نظم، نوآوري در رفتار انساني است. يك سري اصول و روشها و عمليات است كه بايد فراگرفت، بر آنها مسلط شد و آنها را درعمل بكار برد. نظم عبارتست از طريقي جهت تحصيل تواناييهاي خاص. طريقي كه خود نيز قابليت بهبود دارد. تنها راهي كه مي توان فهميد واقعاً يك ابزار يا نظم چگونه كار مي كند ساده است، شما بايد يك ويلن برداريد و تلاش كنيد كه بنوازيد. اين تنها راه است.

اين پنج فرمان كدام است؟
1- تواناييهاي فردي؛
2 - چشم انداز و آرمان مشترك؛
3 - مدلها و الگوهاي ذهني؛
4 - يادگيري تيمي؛
5 - تفكر سيستمي.

hastia

2008-Mar-07, 12:18

چه تواناييهاي تازه اي ايجاد مي كنند؟
الف - شوروشوق؛ يعني توانايي جهت دهي فردي يا جمعي كارها، براساس مهارت شخصي و ايجاد چشم انداز مشترك؛

ب - مذاكره مباحثه اي؛ يعني توانايي مذاكره به شيوه تأمل برانگيز، براساس الگوهاي ذهني و يادگيري تيمي؛

ج - درك پيچيدگي؛ يعني توانايي مشاهده الگوهاي ارتباط مشكلات، براساس تفكر سيستمي.

منظور از تواناييهاي فردي به عنوان اولين فرمان و اصل در ايجاد سازمانهاي يادگيرنده چيست؟
- شايستگي شخصي، چشم انداز شخصي. اين فرمان اشتياق است. تصويري منطقي از نتايجي كه افراد انتظار دارند به عنوان فرد كسب كنند. قابليتهاي فردي چيزي فراتر از مهارتهاي اكتسابي و قدرت رقابت است، گرچه اين توانايي را مي توان براين دو بنا نهاد. اين فضيلت برتر از سعه صدر يا گشاده رويي است، گرچه به رشد معنوي نيازمند است. معناي توانابودن، داشتن نگرش خلاق به زندگي و خلاق و فعال زيستن و نه منفعل بودن است. تسلط و تواناييهاي شخصي يكي از اركان اساسي در سازمانهاي يادگيرنده است. تعهد و ظرفيت يك موسسه براي يادگيري نمي تواند بيشتر از ظرفيت و تعهد اعضاي آن باشد.

چشم انداز يا آرمان مشترك چه نقشي در ايجاد سازمانهاي يادگيرنده دارد؟
- چشم انداز مشترك، توجه به اهداف مشترك را برمي انگيزد، همانگونه كه آرمان فردي تصويري است در دل و روح انسان از آنچه مطلوب و منتهاي آرزوست. چشم انداز مشترك پاسخ به اين نياز است كه ما چه چيزي را مي خواهيم خلق كنيم. آرمان مشترك تصويري است كه در يك سازمان و نزد گروهي از انسانها وجود دارد. افراد ياد مي گيرند كه با توسعه تصوير مشترك در مورد آينده موردانتظارشان و راههاي عملي رسيدن به اين آينده، درگروه يا سازمان خود نوعي تعهد ايجاد كنند.

اين چشم انداز مشترك چه ويژگيهايي بايد داشته باشد تا سازمان را به پيش ببرد؟
- نبايد تدافعي يا منفي باشد. بسياري از آرمانها ناظر به وقايع و پديده هاي بيروني هستند.

به عنوان مثال، چشم انــــداز شركت پپسي كولا به طور ضمني شكست رقيب اصلي يعني كوكاكولا است. طبعاً چنين آرمان و غايتي در چارچوب جنگ و چالش با رقيب محدود مي شود. آرمانهاي تدافعي به ندرت قادر به ايجاد خلاقيت و نوآوري هستند. آرمان مشترك منفي نيز نبايد باشد. بسياري از سازمانها تنها زماني گردهم مي آيند كه خطر نابودي آنها را تهديد مي كند.

بنابراين، فقط به چيزهايي تاكيد مي كنند كه بايد از آنها پرهيز كرد.

امروزه بسياري از سازمانها چشم انداز، مأموريت و ارزشهاي خود را تعريف و مشخص كرده اند. چه تفاوتي بين آنها وجود دارد؟
- مأموريت يعني هدف و دليل وجودي سازمـــان، اما چشم انداز يعني تصويري از آينده اي كه مي خواهيم بيافرينيم. ارزش نيز آن است كه چگونه قصد داريم زندگي كنيم تا مأموريت خود را به انجام رسانده باشيم. بنابراين، مأموريت جهت را مشخص مي كند نه مقصد را. به افراد سازمان مي گويد چرا آنها با هم كار مي كنند و چگونه قصد دارند سهمي در جهان داشته باشند. بدون يك احساس از مأموريت، چيزي پا نمي گيرد.

آيا داشتن يك بيانيه مأموريت براي سازمان كافي است؟
- اختلاف زيادي بين داشتن بيانيه مأموريت است با اينكه واقعاً مأموريت مدار باشيم. مأموريت مدار بودن به صورت حقيقي به معناي آن است كه تصميمات كليدي را مي توان به مأموريت اسناد داد. وظيفه همگان، فكر كردن مستمر و شفاف سازي مأموريت است زيرا مأموريت، هويت اصلي ارتباط و تعامل انساني را در سازمان تشكيل مي دهد. بسياري از بيانيه هاي مأموريت در كل سازمان ارتباط و تعامل نمي آفريند و تنها براي معدودي معنا دارد.

مدلهاي ذهني چيست و چه نقشي در تفكر دارد؟
- الگوهاي ذهني فرمان مهارتهاي تأمل و بررسي است. نظم مدلهاي ذهني از آنجا آغاز مي شود كه آينه را به سمت خودت برگرداني. مديران بايد يادبگيرند كه تنها مدلي از واقعيت نزد آنان است كه برپايه فرضياتي انتخاب شده و شكل گرفته است. درغير اين صورت قادر نيستند تصويري جامع از محيط پيرامون خود به دست آورند. اگر چنين وضعيتي رخ دهد بديهي است كه نمي توانند مهارت لازم براي تحقيق و جستجو در نظرات و نگرشهاي ديگران را به دست آورند و بدين ترتيب محدوديتي بزرگ بر سر راه اعمال و تفكر خود ايجاد مي كنند. اگر در سازمانهاي سنتي، دگم بزرگ عبارت بود از مديريت، سازماندهي و كنترل، در سازمانهاي يادگيرنده، دگم جديد عبارتست از آرمان و ارزشها و مدلهاي ذهني.

يادگيري تيمي به عنوان يكي از اصول پنجگانه چه كاري انجام مي دهد؟
- يادگيري تيمي حائزاهميت بسيار است چرا كه تيمها، و نه افراد، سنگ بناي يادگيري در سازمانهاي مدرن را تشكيل مي دهند. تا زماني كه تيم ها ياد نگيرند، سازمان نيز قادر به يادگيري نخواهدبود. زمان يادگيري تيمي با گفت و گو (dialogue) آغاز مي شود؛ توانايي اعضاي تيم كه پيش فرضها را كنار بگذارند و وارد مرحله گفتمان مشترك شوند. تيم به كشف حقايقي نائل مي شود كه به تنهايي قابل حصول نبود. نكته قابل توجه اين است كه تجربه گفت و گو در بسياري از جوامع بدوي نيز رايج بوده است اما تقريباً در جوامع مدرن امروزي محو شده است. امروزه تلاش مي شود كه اصول گفتمان مجدداً كشف شده و درعمل به كـــــــار گرفته شود. به اين ترتيب، تيمها به صورت ماهرانه تفكر جمعي خود را متحول مي كنند. ياد مي گيرند كه انرژي خود را براي كسب اهداف مشترك بسيج كنند و به توانايي و بصيرتي بيش از مجموع استعداد اعضا دست يابند.

تفكر سيستمي را فرمان پنجم ناميده ايد. چرا؟
- زيرا معتقدم تفكر سيستمي سنگ زيربناي تمامي پنج فرمان يادگيري است. اين پنج فرمان بايد به صورت يك كل واحد ديده شوند. البته اصولاً يكپارچه سازي ابزار جديد بسيار دشوارتر از به كارگيري آنها به صورت مجزاست اما نتيجه عمل بسيار قابل توجه است. به همين علت است كه تفكر سيستمي به عنوان پنجمين فرمان معرفي مي شود. تفكر سيستمي باعث مي شود كه ساير نظمها و قواعد، تدابير مجزايي نباشند. تقويت هريك از نظمهاي ديگر به صورت مستمـر اين مطلب را به ما گوشزد مي كند كه توان كل مجموعه بيش از مجموع توانهاي اجزايش خواهدبود. افراد با تفكر سيستمي ياد مي گيرند كه تغيير و بهم پيوستگي را بهتر درك كنند، پديده ها را در كل ببيند و با نيروهايي كه پيامــدهاي كارهاي ما را تشكيل مي دهند برخوردي موثرتر داشته باشند. تفكر سيستمي به ما مي آموزد كه چيزي در بيرون از سيستم كه مسبب بروز مشكلات باشد وجود ندارد. بايد دانست كه تمامي اسباب و علل مسائل در درون سيستم نهفته است و جزيي از آن است.

چگونه مي توان كل نگر بود؟
- تفكر سيستمي راه و روشي براي كل نگري است. چارچوبي است كه تاكيد آن بر دريافت روابط داخلـــي پديده هاست و نه شناسايي تك تك آنها. ادراك الگوهاي تغيير و تحول است و نه شناختي ايستا. ما علاقه مند هستيم كه جهان را به صورت كليتي واحد درك كنيم و پديده هاي مختلف را در كنار هم و مرتبط با هم ببينيم. شايد جاي تعجب نباشد كه يكي از سرچشمه هاي ناشادماني مردمان درجهان امروز، عدم توانايي آنان در به دست آوردن تصويري كلي و واحد از جهان باشد.

فهم الگوي تغييرات چه كمكي به ما مي كند؟
- ما زندگي را به صورت مجموعه اي از اتفاقات مي دانيم و براي هر اتفاق نيز يك دليل واضح و روشن ارائه مي كنيم. اتفـــــاقات وجه غالب صحبتها در سازمانها هستند. تمركز بر روي وقايع، ما را از يافتن الگوي تغييرات درازمدت كه در پشت اتفـــــاقات نهفته است محروم مي سازد. اصولاً در سازماني كه افكار مسئولان آن مملو از وقايع روزمره است نمــــي توان صحبت از يادگيري زاينده كرد. اگر براي كسب مهارتهاي تفكر سيستمي زمان كافي اختصاص ندهيم، حتي اگر علاقه فراواني به تغيير وجود داشته باشد هيچ نوع تغيير بنيادي در سازمان رخ نخواهد داد. مشكل اصلي نداشتن وقت نيست، انعطاف ناپذيري آن است. وقتي همه مشغول هستند، مبارزه واقعي اولويت بخشي به كارهاي خودمان است. وقت افراد با اهداف و وظايف تحميلي پر مي شود و زمان اختياري كمي دارند و نمي توانند كاري را كه براي خودشان و در بلندمدت براي سازمان مهمتر است انجام بدهند.

نظام تفكر سيستمي چگونه مي تواند نگرش ما را تغيير دهد؟
- از راه مشاهده و درك روابط دروني پديده ها به جاي روابط خطي علت و معلول. اين تفاوت در نگرش بسيار مهم است زيرا نمايانگر مشاهده كل سيستم و روابط اجزا با يكديگر است. ريشه بسياري از ناتواناييهاي ما در شرايط پيچيده، گم كردن حلقه عليت و ديدن فقط قسمتي از آن است. كليد بازگشايي سيستم و درك روابط آن، پي بردن به حلقه هاي تاثير و علت و معلول به جاي خطوط مستقيم است. اين نگرش قدم اول در رهايي از تفكر خطي است. سيستم هاي پيچيده انساني دو مشخصه بسيار مهم دارند: علائم و علل. منظور از علائم، نشانه ها و شاخصهايي است كه نشان دهنده مسئله ومشكلي در سيستم است. علل و اسباب، آن زيرساختي در سيستم است كه بيشترين سهم و مسئوليت را در پذيرش نشانه ها و علائم يا به عبارت ديگر مشكل سيستم برعهده دارد و اگر شناخته شود مي توان ازطريق آن تغييرات بنيادي و پيشرفت واقعي درسيستم به وجود آورد. بسياري از ما تصور مي كنيم كه الزاماً علت به وجود آمدن يك مسئله با نشانه هاي آن در كنــــار يكديگرند و با مشاهده اين عوامل مي توانيم علل را بيابيم. نگرش سيستمي به ما مي گويد كه براي فهميدن مشكلات اساسي لازم است به مسائلي فراتر از اشتباهات فردي و يا اقبال نامساعد بپردازيم. بايد از وقايع و شخصيتها بالاتر رويم. بايد به عمق ساختاري پي ببريم كه اعمال افراد و شرايط را به گونه اي شكل مي دهد كه رويكردي اتفاق مي افتد.

hastia

2008-Mar-07, 12:19

شمـا تفكر سيستمي را به قانون اهرم شبيه دانسته ايد. چه وجه و مناسبتي در اين ميان وجود دارد؟
- تفكر غيرسيستمي محصول اندكي به دست مي دهد. حرف آخر را در تفكر سيستمي قانون اهرم مي زند، يعني سازوكارهايي كه سبب تغييـــــرات عمده و پيشرفت در سيستم ها مي گردد. مفهوم اهرم در خود، استفاده حداقل از نيرو و توان براي انجام كارهاي بزرگ را نهفته دارد.

شما يكي از اساسي ترين قدمهايي را كه در راه تفكر سيستمي بايد برداشت تلفيق مجدد و موثر بين عقل و شهود و ذهن و عين در افراد و سازمانها مي دانيد. منظورتان از اين تعبير چيست؟
- ما بدون همبستگي و تفاهم بين اين دو موجود نمي توانيم راه خود را بيابيم و از جنگل مشكلات بدرآييم. ما سازمانها را چگونه پديد آورده ايم؟ آنها مجموعه اي از قوانين، مقررات و ساختارهاست. پس از آن ما زندانيان همين سازمانها شده ايم. به اين ترتيب جدايي بين ذهن و عين پديد آمده است. به عبارت ديگر فكر، سازمانها را ساخته و سپس سازمانها، انسانها را گروگان خود گرفته اند. بنابراين، بايد به فكر يكپارچه سازي مجدد ذهن و عين بود.

فكر نمي كنيد نگرش سيستمي و كلي نگري، توجه به جزئيات را كه در مواردي ضروري است سلب مي كند؟
- اهرم اصلي مديريت در بسياري از شرايط، شناخت صحيح و درك عميق پيچيدگي پوياست و نه پرداختن به پيچيدگي در جزئيات. هنر تفكــــر سيستمي آن است كه ما را قادر مي سازد تا از ميان انبوه پيچيدگيها به ساختارهاي اصلي مسائل دست يابيم و قوانين حركت آنها را بشناسيم. همگي ما اين شعار تكرار مي كنيم كه بايد قدمي به عقب نهاد تا مسائل را بتوان در كليت خود ديد.

به عبارت ديگر، يك قدم به عقب برو تا جنگل را در ميان انبوه درختان نظاره گر باشي. اما متاسفانه براي بسياري از ما، درعمل اين عقب نشيني به ديدن درختان منجر خواهدشد درحالي كه جنگل را تشخيص نمي دهيم.

اولين قدم در هنر ديدن توأم جنگل و درختان است؛ يعني دريافت اطلاعات كلي و جامع درعين اينكه جزئيات نيز موردعنايت قرار دارند. تنها درصورت همزمان ديدن جزئيات و كليات مسئله است كه مي توان پاسخي قوي به تغييرات و چالشهاي پيچيده داد.

در نظام تفكر سيستمي، بازخورد و به تعبير شما در بــرخي موارد بازخورد جبراني چگونه عمل مي كند و تاثير دارد؟
- آغاز تغيير در نگرش و بروز تفكر سيستمي، تمرين و ممارست در شناخت مفهوم بازخورد در سيستم هاست. پديده اي كه چگونگي تقويت و يا ايجاد تعادل آثار تعامل بين متغيرها و سيستم را تفسير مي كند. اصولاً مسائل امروز ناشي از راه حلهاي ديروز است. فشار بيش از حد و اعمال افراطي و خارج از حد تعادل بي اثر خواهدبود. رفتارها و نتايج خوب مقطعي و زودگـــــذر، به دنبال خود نتايج بدي به بار مي آورند. مسائل مديريتي با چنين واقعيتي مواجه هستند. درسيستم پيچيده رفتار انسانها، راههاي بسيار متنوعي براي كسب رضامندي كوتاه مدت وجود دارد كه نهايت به عقوبتي ناگوار منجر مي شود و اين در اثر تأخير زماني است كه در عملكرد پديده بازخورد جبراني نهفته است. نكته كليدي و بسيار مهم براي پرهيز از چنين سرنوشتي، دورانديشي و فكر كردن به سرانجام اعمال و رفتارهاست.

آيا اين ارتباط علت و معلولي به گونه اي هست كه بتوان سازمان را به منزله يك موجود زنده ديد؟
- شركت يك موجود زنده است. تلقي شركت به عنوان يك موجود زنده به اين معناست كه به دلخواه خودش تكامل مي يابد. شركت هويت و شخصيت خودش را دارد. مانند يك گروه تئاتر يا تيم ورزشــي كه درعمل ياد مي گيرد، مي تواند به صورت يك كل ياد بگيرد. اصولاً سيستم هاي زنده يكپارچه هستند و خصوصيات آنها را بايد دركل مجموعه بررسي كرد. براي درك و فهم بسياري از چالشها و درگيريها در آنها، مديريت بايد كل نظام و سازمان را زيرنظر قرار دهد و كل نگري داشته باشد والا مثل مشهور فيل و مردان در تاريكي پيش مي آيد. اگر فيلي را به دو نيم كنند هرگز دو فيل كوچكتر به دست نخواهد آمد.

اگر مطلب بدين سادگي است چرا انسان از ديدن جهان به صورت زنده غفلت مي كند؟
- ما معمولاً چنين نگاهي به جهان نداريم. تجربه شخصي ما از نهادها كه با موسسه آغاز مي شود به ماالقا مي كند كه جهان را مكانيكي و آكنده از معيارها، نقشه ها و برنامه ها ببينيم. جهاني متشكل از افرادي كه كنترل مي شوند و رهبراني كه تغيير را اعمال مي كنند. به همين دليل نسبت به چهـــــره اساسي جهان زنده بي تــوجه هستيم. درحالي كه تحقيقات نشان مي دهد كه كودكان پيشرفت قابل ملاحظه اي در درك تفكر سيستمي داشته اند.

بزرگسالان ازطريق سيستم هاي رسمي آموزش با تفكر خطي خو گرفته اند و رهايي از اين روش تفكر براي آنان دشوار است.

كل نگري و تفكر سيستمي در تصحيح شرايط محيط سازمان چه تاثيري دارد؟
- اگر هركس خود را در شغل خود معنا كند،‌آنگاه قادر به درك اثر اعمال خود بر روي موقعيت ديگران نخواهدبود. ما غالباً شرايط محيطي را مقصر اصلي ناكاميها مي شناسيم و همواره تمامي گناهان را به عهده چيزي بيرون از خود مي اندازيم. در بطن يك سازمان يادگيرنده يك تغيير ذهنيت نهفته است.

تغيير از اينكه خود را مرتبط با دنيا بدانيم نه مجزاي از آن. درك كنيم كـــــه چگونه اعمال ما به وجود آورنده مسائل و مشكلات ما هستند. اتفاقات را به چيزي و يا كسي بيرون از خود نسبت ندهيم. تغيير سازماني مستلزم تغيير در افراد است. خطوط و حوزه هايي را در نمودار سازماني كشيدن و مشخص كردن، بدون توجه به راه تعامل صحيح با كاركنان مانند چيدمان مجدد صندليها در تايتانيك است!
اين مسئله مستلزم يك تغيير اساسي است كه شما از آن بــه عنوان تغيير اساسي پايدار تعبير مي كنيد. اين نگاه تازه به تغيير چه ويژگيهايي دارد؟
الف - سازمان را سيستمي زنده و به منزله يك اجتماع بشري مي داند؛ ب - فهم افراد از تغيير در سيستم هاي زنده را براي درك تغيير در سازمان به كار مي برد؛

ج - ديدگاه سيستم هاي زنده را براي بررسي نيروهاي حاضر در اقدامات تغيير و ميزان اثربخشي رهبران تغيير در رويارويي با اين نيروها به كار مي گيرد.

اگر اين اتفاق بيفتد به توسعه شايستگيهاي سازماني، ايجاد محيط كاري خلاق و بانشاط براي جذب و يا حفظ بهترين افراد و درنهايت بقاي سازمان مي انجامد.

اما گاه مي بينيم اغلب اقدامات تغيير در عمل به شكست مي انجامد.
چرا دو سوم از صدها شركتي كه اصول Tqm را به كار بسته اند به نتايج موردانتظار خود نرسيده و آن را كنار گذاشته اند. چرا ميزان شكست طرحهاي مهندسي مجدد مطابق اشاره بينانگذاران اين حركت حدود 70 درصد است؟ چرا يك سوم شركتهايي كه در سال 1970 جزو 500 شركت بزرگ و برتر دنيا بوده اند محو شده و از بين رفته اند؟

- چون مشكلات نمي تواند با توصيه هاي كارشناسي، مشاوران بهتر يا مديران متعهدتر حل شود. مشكل اصلي شيوه تفكر ماست. اگر شيوه تفكر ما تغيير نكند تمام راههاي جديد به همان نتايج كم اثر پيشين منجر مي شوند. رهبراني كه به دنبال تغييرند غالباً مانند باغباناني هستند كه بالاي سر گياه خود مي ايستند و به آنها مي گويند رشد كنيد، سعي كنيد، مي توانيد! باغبان تلاش نمي كند كاري كند كه گياه بخواهد رشد كند. اگر گياهي امكان رشد نداشته باشد كسي نمي تواند برايش كاري بكند.

اما افراد گاه در مقابل تغيير مقاومت مي كنند و به اين ترتيب مقاصد تغييرات اساسي پايدار محقق نمي شود؟
- افراد و گروهها چنين تصوري ندارند. از نگاه سيستمي افراد مقاومت نمي كنند، سيستم طوري رفتار مي كند كه تعادل داخلي خود را حفظ كند. حفظ تعادلهاي لازم براي بقا، كه همان تطبيق است ازطريق فرايندهاي تعادل انجام مي شود. ضعف استراتژي هاي رهبري از مبارزه كوركورانه عليه فرايندهاي تعادل ناشي مي شود.

ممكن است بيشتر توضيح دهيد؟
- وقتي كسي به اتاقي مي رود كه چيزي درباره سيستم گرمـــــايش آن نمي داند چه اتفاقي مي افتد؟ تصور كنيد كه ترموستات روي 32 درجه است. پنجره را باز مي كنيد تا اتاق خنك شود. اين راه مدت كوتاهي كارايي دارد تا اينكه سيستم گرمايش روشن مي شود و دوباره آن را گرم تر مي كند. پنجره ديگري را باز مي كنيد كه همان نتيجه سابق را دارد. پس از مدتي تمام پنجره ها باز شده اند و نمي فهميد چرا اتاق خنك نمي شود. درحالي كه نيازي به بازكردن پنجره ها نيست. تغيير پايدار نيازمند درك فرايند تعادل ترموستات است. بايد فرايند تعادل را اصلاح كنيد، مثلاً مشعل را خاموش يا دماي ترموستات را تنظيم كنيد. در تغيير هم همين گونه است. مثلاً وقتي رهبر عملياتي متوجه نمي شود كه چرا افراد به اقدامات جديد متعهد نيستند از آنها مي خواهد به تغيير بپيوندند و اهميت آن را گوشزد مي كند. اما هرچه بيشتـــر براي متقاعد كردن آنها تلاش مي كند كمتر متقاعد مي شوند.

فشار بيشتر براي تعهد باعث نمي شود كه افراد متعهدتر بشوند. او متوجه نمي شود كه مسئله اساسي اعتبار خودش است. افراد باور ندارند كه خود او آماده تغيير باشد. اگر رهبران، فرايندهاي تعادل و محدوديتهاي چالشها را نفهمند متـــــوجه نمي شوند كه سيستم سعي دارد چه چيزي را حفظ كند.

شما از الگوي رشد دركتابهايتان زياد سخن به ميان آورده ايد. به نظر مي رسد اين رويكرد باتوجه به اينكه جهان را زنده ببينيم و نظام تفكر سيستمي درمورد پديده هاي آن داشته باشيم موجه است. الگوي رشد چگونه است؟
- ما بايد از شيوه تفكر مديران فاصله بگيريم و مسائل را مانند زيست شناسان بررسي و تحليل كنيم. اقدامات تغيير از چرخه زندگي ثابتي پيروي مي كنند. الگوي رشد زيست شناسي كه به رشد S شكل موسوم است تمام پديده هاي طبيعي و ازجمله تلاشهاي مربوط به تغييرات سازماني را دربرمي گيرد.

فرايند رشد طبيعي بنابه ماهيت خود، در ابتدا شتاب مي گيرد و سپس با تعامل فرايندهاي تقويت كننده و محدودكننده رشد تنظيم و تعديل مي شود.

بذر، قابليت و توان درخت شدن را دارد اما اين قابليت به كمك فرايند رشد محقق مي شود.

hastia

2008-Mar-07, 12:20

نقش رهبري در درك الگوي رشد چيست؟
- اولين اصل رهبري درك فــــرايندهاي تقويت كنندگي رشد است. درخت از يك دانه پديد مي آيد اما چگونه يك دانه كوچك به يك درخت عظيم تبديل مي شود. بايد محيطي از آب، دما، نور و مواد مغذي خاك فراهم شود كه فرايند رشد سامان يابد. اگر شرايط مساعد نباشد فرايندهاي رشد دوام نخواهند داشت و پتانسيل رشد دانه آزاد نخواهدشد. دومين اصل اينكه رهبران بايد به فرايندهاي محدودكننده اي كه روند تغيير و رشد را كند يا متوقف مي كند توجه ويژه اي داشته باشند. باغبان بايد موانع رشد و آفات را بشناسد. درعمل واداشتن افراد به كار سخت تر و تعهد بيشتر و اشتياق افزونتر در بلندمدت اثري ندارد. لازمه پايدار بودن فرايند تغيير بنيادي بايد از ماهيت نيروهايي كه تلاش ما را اثربخش مي كنند و براي تحقق تغيير لازم هستند آگاه باشيم و درعين حال از نيروهاي محدودكننده و چالشهايي كه مانع پيشرفت و تحقق تغيير هستند نيز غافل نباشيم. بايد به استقبال «رقص تغيير» ميان فرايندهاي رشد و فرايندهاي محدودكننده برويم.

از برخي عوامل تقويت كننده رشد مي توانيد نام ببريد؟
- بهبود در شاخصهاي محسوس نتايج عملكرد كسب و كار كه همه آن را مي توانند ببينند يكي از آنهاست. دراين هنگام اعتبار ايده هاي خلاقانه افزايش مي يابد و اشتياق همگان براي تعهد به چنين ايده هايي دامن زده مي شود. اين همان «تئوري تله موش» است كه اغلب مديران نوآور به آن معتقدند. طبقه اين نظريه، نوآوري وقتي موفق است كه دستاوردهاي عملي داشته باشد. نمي توان فعاليتهاي بديعي را كه مزاياي عملي ندارند اشاعه داد. بهبود نتايج كسب و كار و افزايش اعتبار اقدام تغيير، يكي از فرايندهاي تقويت كننده تغيير بنيادي است. البته دستيابي به نتايج عمل جديد يك شبه اتفاق نمي افتد و به زمان نياز دارد. عامل موثر ديگر، فرايندهاي رشدي است كه نتايج فردي را تقويت مي كند، يعنـــي افراد را طي زمان به تغييرات متعهدتر مي كند. اگر چشم انداز محيط، آرمان مشترك، گوش دادن موثر به ديگران، ارزشها، اعتماد و باز برخورد كردن با مشكلات باشد افراد بيشتري مشتاق و خواهان تعهد به تغييرات بعدي مي شوند.

عوامل محدودكننده در الگوي رشد كدام است؟ شمـــــا در كتاب «رقص تغيير» از آنها به عنوان چالش تعبير كرده ايد و 10 چالش عمده را براي تغيير توضيح داده ايد.
- منظور از چالش، اشاره موانع غيرقابل اجتنابي است كه اتفاقاً لازمه حركت هستند. وجود اين چالشها در مقابل حركت، همزاد اصل حركت است. چالشها و موانع عمده تغيير بنيادي پايدار و حركت به سوي سازمانهاي يادگيرنده عبارتست از:
- چالشهاي آغاز حركت؛
- چالشهاي تداوم حركت؛
- چالشهاي تثبيت نتايج حركت.
چالشهاي آغاز حركت نداشتن زمان كافي، فقدان كمك و ياوري، نداشتن ارتباط و ناهماهنگي ميان كردار و گفتار است. چالشهاي تداوم حركت، چالش ترس و اضطراب، ارزيابي و اندازه گيري و چالش معتقدان و ناباوران است. چالشهاي تثبيت نتايج حركت به چالشهاي طراحي مجدد و بازانديشي در سطح زمان برمي گردد يعني چالش اعمال قدرت از سوي تيم هاي پيشرو، نفوذ و انتشار دستاوردهاي گروه پيشرو و چالش استراتژي و هدف.

پس شما معتقديد اين چالشها لازمه حركت و تغيير هستند؟
- اصولاً دوام تمدنها درگرو توسعه خلاق پاسخ به چالشهاي جديد است. چالشها اغلب نتيجه توسعه هاي قبلي هستند. به اين ترتيب چالش ذاتاً بد نيست و فرصتهايي براي پيشرفت است. محصور بودن، انگيزه اي قوي براي نوآوري و خلاقيت است. اروپاييان عصر اكتشافات وقتي پابه دريا گذاشتند كه مغولها مسير زميني مسافرت به چين را به خطر انداخته بودند. اكنون نيز جنبش كيفيت در ژاپن در پاسخ به چالش تزلزل سياسي، نظامي و تجاري پس از جنگ جهاني دوم ظهور كرده است. چالشها واكنش طبيعي سيستم براي حفظ تعادل هستند و براي تكامل سازمانها اهميتي بسزا دارند. هرچه اقدام يادگيري يا تغيير قوي تر باشد چالشها نيز به همان نسبت قوي تر خواهند بود.

برخــي معتقدند تغيير بنيادي فقط زماني رخ مي دهد كه از بالا اعمال شود و بدون مداخله مديريت ارشد هيچ اتفاقي نمي افتد. نظر شما چيست؟
- اين حرفها تكراري، فرسوده و نخ نماست. شواهد نشان مي دهد كه مديريت ارشد توانايي هدايت تغيير را در سازمانهاي بزرگ ندارد. درواقع اسطـــوره قدرت مطلق مديرامل، نشانه اي از فضاي فرهنگي اسطوره رهبر قهرمان است. با چنين ديدگاهي به جستجوي بي پايان افراد قهرمان دست مي زنيم. من دلمشغولي و اميد به ظهور مديرعامل قهرمان را نوعي اعتياد فرهنگي مي دانم. يكي از اهداف كتاب «رقص تغيير» من، يافتن راهي براي عبور از اسطوره رهبر قهرمان است. اسطوره رهبر قهرمان راهي مطمئن براي حفظ سازمانهايي است كه از وقوع تغيير نفرت دارند. درواقع هيچ استراتژي مناسب تري براي رسيدن به اين هدف وجود ندارد! هيچكس نمي تواند به ديگران آموزش يا دستور بدهد كه گرايشها، عقايد، مهارتها، ظرفيتها، استعدادها يا ميزان تعهد خود را تغيير بدهد. نقطه نظر سنتي راجع به رهبري كه در ان افراد خاصي جهت حركت را تعيين مــي كنند، تصميمات اساسي را آ‎غاز مي كنند و به افــــراد روحيه و توان حركت مي بخشند عميقاً ريشه در جهان بيني فردي و غيرسيستمي دارد. اكنون غيرممكن است كه در رأس مجموعه ها همه مسائل حل شوند و همگان پيرو فرامين استراتژيك كبير باشند. ديگر كافي نيست كه يك نفر براي يك مجموعه ياد بگيرد.

چه بايد كرد كه رهبري از حالت تمركز خارج و در سطح سازمان گسترده شود؟
- سازمانها وقتي از تفكر در باره آمادگي برخي افراد براي رده بالا دست بردارند و به پرورش پتانسيل رهبران در تمام سطوح بپردازند به حوزه جديدي از توسعه رهبري وارد مي شوند. انتخاب ديگري وجود ندارد. خلق دوباره بنگاههاي عصر صنعتي فقط از طريق فعاليتهاي بي شمار هزاران و يا بهتر است بگويم ميليونها نفر ميسر است. تنها سازماني مي تواند ادعاي برتري كند كه قادر باشد از قابليتها، تعهد و ظرفيت يادگيري افراد در تمامي سطوح سازمان به بهترين نحو بهره برداري كند.

در اين صورت نقش رهبر چيست؟
- نقش رهبر اعمال تغيير به افراد نيست بلكه ايجاد محيطي سازمــاني است كه اقدامات و ايده هايي را كه در تمام سطوح وجود دارد تشويق و حمايت كند. رهبراني مي توانند تغيير را تشويق كنند و كسب وكار را براي تغيير آماده سازند. آنها دائماً براي كاهش موانع تغيير تلاش مي كنند. شمــــا وقتي خودرويي مي رانيد و مي خواهيد به جايي برويد، خودرو شما را به جايي كه مي خواهيد مي برد. اما شما گياه را وادار نمي كنيد رشد كند. شما فرزندتان را اداره نمي كنيد. نمي توانيم ادعا كنيم رهبران سازمان را اداره مي كنند. سازمان، اجتماعي انساني است. مانند يك گياه يا كودك سيستمي زنده است. هيچك آن را كنترل نمي كند اما چيزهاي زيـــــادي آن را هدايت مي كند. تقريباً همه مي دانند كه مدل فرمان و كنترل براي شركتها در قرن بيست و يكم جوابگو نيست. در دنياي تغييرات سريع و غيرخطي امكان ندارد آن را از بالا اعمال كرد. اگر چنين شود، افراد احساس رهبري ندارند. درحالي كه تغييرات فرهنگي و عميقــي كه شيوه كار سازمان را بهبود اساسي مي بخشد به رهبري بسياري از افراد در شكلهاي گوناگون نياز دارند. براي حفظ تغيير بنيادي به همه نياز داريم.

hastia

2008-Mar-07, 12:21

اين نگاه متفاوتي به رهبري است؟
- ما رهبري را توانايي اجتماعي انسان براي شكل دهي آينده اش، بويژه حفظ فرايندهاي اساسي تغيير مي دانيم. رهبري، ظرفيت يك جامعه انساني براي خلق واقعيتهاي جديد است. رهبري، نيرودادن و الهام بخشي است. بسياري از رهبران بوده اند كه رئيس يك سازمان نبوده اند اما الهام بخش تئوري، ايده و رويكرد جديدي بوده اند كه بر يك حوزه و فرهنگ فوق العاده اثرگذار بوده است. چنين تعريفي از رهبري غيرمعمول است اما تعريف جديدي نيست. ما معتقديم رهبري از توانايي حفظ كشش خلاق برمي خيزد، كششي كه هنگام ايجاد چشم انداز و صحبت درباره آن ساخته مي شود. اين حرف نيز جديد نيست. پيتر دراكر هم همين حرف را مي زند «رهبري يك چشم انداز است». با اين تعريف، هر سازمان رهبران متعددي دارد؛ افراد بسياري كه در سطوح مختلف در ايجاد و حفظ كشش خلاق سازماني نقش حساتي بازي مي كنند. درنتيجه، ما جمع رهبران داريم و نه رهبران قهرمان.

بعضي واژه رهبر در كسب و كار را معادل مدير ارشد به كار مي برند و مثلاً مي گويند همه تغييرات با رهبري آغاز مي شود. آيا شما موافق هستيد؟
- اين طرزتفكر حداقل دو مشكل دارد. اول اينكه تكليف كساني كه مديرارشد نيستند چيست؟ نكته دقيق دوم اينكه اگر رهبري به عنوان مديرارشد تعريف مي شود و درواقع موقعيتي در سلسله مراتب اداري است تعريف مستقلي نخواهد داشت. داشتن دو واژه براي تشريح يك چيز به اين معناست كه يكي از آنها زائد است.

شما در به كاربردن واژه هاي مناسب بويژه در حوزه مديريت بسيار اصرار داريد. واژه اعمال تغيير (DRIVE) ازسوي مديـران را نيــــــز برنمي تابيد. ممكن است توضيح دهيد.
- فرهنگ واژه هاي ما هنوز مربوط به عصر انقلاب صنعتي است. ما از «اعمال تغيير» توسط رهبران سخن مي گوييم، مثل اينكه آنها درمورد تجهيزات سنگين عمل مي كنند! درحالي كه سازمان يك سيستم انساني زنده است. شما تنها مي توانيـــد خود را اداره كنيد. مديران ارشد نمي توانند يك سيستم انساني را اداره كنند. اين لغت، بي فايده ترين لغت در زبان است تشخيص سلامت شركت به اينكه چقدر درآمد براي مالكـــان خود خلق مي كند يك معيار قابل قبول براي قضاوت درباره ماشين است نه يك سيستم زنده. به همين جهت است كه رهبر قهرمان وقتي با كاهش هزينه و افراد و افزايش بهره وري و ســـود، حيات جديد به سازمان مي دمد زياد دوام نمي آورد. ايده هاي جديد در سازمان نمي گسترد. انرژي براي خلق محصولات جديد حرف نمي شود، زيرا همه فقط براي رضايت رئيس خود، كار مي كنند. در اين حالت حتي مجران جديد روي مي دهد. فرمان تغيير از بالا به پايين، حتي وقتي اجرايي باشد به محيط ترس و عدم اعتماد دامن مي زند و اشتراك مساعي و مشاركت را در سازمان كاهش مي دهد. اسطوره رهبر قهرمان يك خودسانسوري، ترس روزافزون و نفي رهبري در درون سازمان پديد مي آورد كه حتي به بحران جديد و احساس نياز به ديگر رهبر قهرمان منجر مي شود. ما هنوز نتوانسته ايم بهفميم كه آنچه ما به دنبال تغيير آن هستيم زنده است. مـــا به سازمان به عنوان ماشين نگاه كرده ايم. درحالي كه اساس رهبري، ارتباط است كه 98 درصد وقت ما را مي گيرد. بنابراين، بايد رهبري را در آينده بين افراد و تيمها توزيع كرد تا محيطي فراهم شود كه كاركنان براي ارائه ايده جديد آزاد باشند، نسبت به تغييرات علاقه مند و مشتاق توسعه مهارتها و توانمنديهاي جديد باشند.

اساس سازمانهاي يادگيرنده، يادگيري است. تفاوت يادگيري و آموزش در چيست؟
- اكثر كساني كه در حوزه كسب و كار هستند يادگيري را همان آموزش مي دانند. آنان يادگيري را كاري اضافي مي دانند كه با نتايج كسب و كار هيچ ارتباطي ندارد. اين برداشت متأثر از تجربه ما از شيوه مفصل يادگيري در مدرسه است. آموزش دادن به معناي كنترل كردن است. يادگرفتن به معناي تقويت توانايي به كمك تجربـــه اي است كه از پيگيري امور به دست مي آيد. يادگيري هميشه طي زمان و در مسير زندگي واقعي به دست مي آيد. كنترل اين نوع يادگيري بسيار دشوار است اما دانشي پايدار توليد مي كند و به فرد يادگيرنده اين توانايي را مي دهد كه هنگام برخورد با موقعيتهاي مختلف رفتاري اثربخش داشته باشد. يادگيري به معناي كسب و انباشتن مقادير زيادي اطلاعات نيست، بلكه گسترش آن توانايي است كه ما را قادر مي سازد نتايجي را فراهم آوريم كه در زندگي حقيقت به آن نيازمنديم. فرايندي كه در تمامي طول زندگي بايد ادامه يابد. مهمترين نكته اين است كه يادگيري را از كار روزمره جدا ندانيم. درحالي كه آموزش مقطعي است و معمولاً از بستري كه نتايج در آن توليد مي شود جدا افتاده است.
يادگيري نيازمند تحول و حركتي اساسي در ذهن و فكر است. يادگيري نيازمند داشتن ظرفيت پذيرش است. يك نفر همه پاسخها را ندارد. كليد يادگيري توانايي براي بحث راجع به مسائل پيچيده و راه حل يابي است بدون اينكه ديگران را در موضع تدافعي قرار دهيد. به همين جهت ميــان يادگيري و انتقادپذيري رابطه اي وجود دارد. گاهي براي يادگرفتن مجبور هستيد بگوييد كه چيزهايي را نمي دانيد. يادگيري شما را وامي دارد كه خارج از جعبه فكر كنيد.

چگونه مي توان ياد گرفت؟
- از همان راهي كه ياد مي گيريد بنويسيد يا پيانو بنوازيد! تمرين كردن. شما هيچگاه به انتها نمي رسيـــد، تفاوتي نمي كند شما چقدر نوشته ايد يا پيانو نواخته ايد. يادگيري واقعي بهره برداري از فرصتها در تجارب روزمره است. يكي از بهترين ابزارهاي تشخيص و ارزيابي ظرفيت خود براي يادگيري درحين كار است و آن اينكه از خود بپرسيد: چگونه از وقتم استفاده مي كنم؟ من همواره يك پيوستگي عجيب بين آنچه مديران مي گويند مهم است با آنچه درآن وقت مي گذارند و وقت مي گذرانند مي بينم. اخيراً يكي از مديران عامل به دوست مشاور من گفته بود شما درك نمي كنيد، من سوم بسيار شلوغ است و نمي توانم روي مسائلم كار كنم!

پس رهبران نيز بايد يادبگيرند؟
- رهبران هم مانند سايرين بايد فرصتهاي يادگيــــري را در كار خود پيدا كنند. چگونه مي توان فرصتهاي يادگيري را در يك ملاقات يا جلسه داشت؟ اگر مديران ارشد نتواند اين آموزش را درحين كار داشته باشند در هيچ جاي ديگر نمي توانند. يادگيري حقيقي وقتي آغاز مي شود كه شما مدرسه را ترك مي كنيد. بايد استراتژي هاي يادگيري و رهبري را تركيب كرد. اگر شما سررسيد بسياري مديران عامل را ببينيد درمي يـــــابيد كه به زمانهاي 30 - 15 دقيقه اي تقسيم شده و روز آنها شامل 20 - 10 جلسه است. اگر واقعاً موضوعي هست كه مي تواند در 15 دقيقه حل شود چرا آنها روي آن وقت مي گذارند.

نسبت يادگيري فردي و سازماني چيست؟
- شرط لازم براي يادگيري سازماني توان آموختن و يادگيري در اعضاي آن است. اين شرط تضميني بــــراي ايجاد چنين سازماني به دست نمي دهد اما بدون آن نيز قطعاً سازمان يادگيرنده به وجود نخواهدآمد. يادگيري به معني واقعي به قلب و روح انسان وارد مي شود. ازطريق يادگيــري، انسان خود را مجدداً خلق مي كند. يادگيري ظرفيت خلاقيت انسان را افزايش داده و به او كمك مي كند كه بخشي از فرايند حيات بخش هستي شود. معني اصلي يك سازمان يادگيرنده همين است؛ سازماني كه به طور مستمر درحال افزايش ظرفيت خود براي ساختن آينده اي بهتر است. به همين جهت است كه كسي نمي تواند يادگيري سازمان شما را بخرد، تكرار و يا مهندسي معكوس كند. اصولاً در تغيير بنيادي، يادگيري وجود دارد. سازمان فقط كاري جديد انجام نمي دهد بلكه توانايي انجام كارها به شيوه اي جديد را ياد مي گيرد.

نقش ارزيابي در فرايند يادگيري چيست؟
- هيچ يــادگيري بدون ارزيابي مداوم محقق نمي شود. ما بايد دائماً اندازه گيري كنيم كه تا چه حد از منابع به بهترين وجه استفاده مي كنيم. ارزيابي دو ركن دارد: اندازه گيري و تغيير و تحليل. ركن دوم مهمتر و مشكل تر است و به درك، مشاركت و حضور فيزيكي نياز دارد. اندازه گيري آماري فعاليتي است كه ممكن است نااميدكننده باشد، اما اگر شما واقعاً درگير باشيد مي تواند ببينيد و بفهميد كه افراد چگونه درگير هستند وياد مي گيرند. ارزيابي نابهنگام يا ناقص، يادگيري را از بين مي برد. تنش و از بيرون قضاوت كردن ارزيابي موثر را غيرممكن مي سازد. بايد بين ارزيابي براي يادگيري و ارزيابي براي ارتقا تفاوت قائل شد. اكثر ارزيابيهايي كه ما انجام مي دهيم از نوع دوم است كه به تدافع مي انجامد.

فكر نمي كنيد تاكيد و اصرار بسيار بر كمي بودن ارزيابيها چنين تدافع هايي را ايجــــاد مي كند؟
- بشر در طول تاريخ هيچگاه تا اين حد بر كمي كردن عناصر جهان اصرار نداشته است. عقيده به اندازه گيري كمي در علم مدرن و انقلاب صنعتي ريشه دارد. در اين حالت فهم طبيعي انسانها از شيوه كار فرايندها مخدوش مي شود. در اندازه گيري، راجع به ابزارها، شيوه هاي انجام كار و تكميل كار چيزي ديده نمي شود. شايد وقتي دمينگ مي گويد كه 97 درصد مسائل مطرح در سازمان قابل اندازه گيري نيست چنين منظوري داشته باشد. در فرهنگي كه هورا كشيدن، تهديدكردن و دشنام دادن تشويق مي شود، افرادي كه اعداد موردنظر را توليد نمي كنند اطلاعات را پنهان مي كنند يا منتظر مي مانند تا تلافي كنند. وقتي در يك شركت ژاپني فردي خاموش مي نشيند هيچكس مزاحم او نخواهد شد. فرض بر اين است كه او مشغول تفكر است. در آمريكا دقيقاً عكس اين است. تصور اين است كه وقتي يك نفر آرام نشسته است كار مهمي انجام نمي دهد. اگر كسي حضور نداشته باشد و به نظر مشغول نرسد بي كفايتي تلقي مي شود. اگر رئيس جمهور نداشته باشد كاري انجام نمي گيرد.

چه بايد كرد؟
- بهتر است به افراد اجازه دهيم خودشان كارهايشان و زمانشان را برنامه ريزي كنند. اين بهترين راه اعتمادسازي در سازمان است. اين روش باعث مي شود كسي خودش را تنبل فرض نكند و خود را فردي اثربخش بداند كه به آينده سازمان علاقه مند است. دو نگاه به خلباني وجود دارد. در شيوه مرسوم، خلبان از قواعد و رويه هــا و اندازه هاي عددي تبعيت مي كند. در شيوه اي كه شهودي تر است خلبان به استفاده از آگاهي و قضــاوت خود ترغيب مي شود. او اين آگاهي را طي سالها تجربه پرواز به دست آورده است. خلباناني كه از الگوي دوم پيروي مي كنند ركورد امنيت بيشتري دارند، چون تصوير جامع تري از پرواز دارند. آنها هنگام بحران سريع تر واكنش نشان مي دهند و نيروهايي را كه توانايي آنان را مختل مي كند، مي شناسند. به همين طريق كاركنان تويوتا ياد گرفته اند كه جريان خط توليد و اثر آن را بر كيفيت حس كنند. كيفيت، يادگيري و عملكرد جنبه هايي از يك واقعيت هستند.

پس شما اندازه گيري را شاخص درستي در ارزيابي توانمندي سيستم نمي دانيد؟
- من از حذف تمام شاخصهاي اندازه گيري دفاع نمي كنم. هرچند كه طبيعت چيزي را كمي نمي كند و نمي شمارد. فقط ارتباط اشيا را بيان مي كند. هيچ استانداردي براي رشد درخت يا سرعت يك حيــوان وجود ندارد. اما وقتي اندازه گيري ابزاري براي تفكيك درك ما و ارزيابي يك فرايند يا شخص مي شود غيرطبيعي است. توصيف جهان با اندازه گيري مكانيكي مثل چشيدن طعم غذا با خوردن كتاب آشپزي است به همين دليل در كار روزمره سازمان، اين اعداد تغيير خاصي را در قابليتها و توانمنديهاي سازمان نشان نمي دهند. فقط نشان مي دهند كه چيزي ارزيابي شده است!

چه نسبتي بين نوآوري و يادگيري وجود دارد؟
- نبايد فرموش كرد كه فرايند نوآوري، فرايند كسب تجربه شكست است. ماهيت نوآوري، يك فرايند مستمر يادگيري است. از اوان مدرســه تا ادامه آن در محيط كار ما آموزش ديده ايم كه از شكست، يعني از يادگيري واقعي، اجتناب كنيم. وقتي افراد ببينند با وجود شكست مؤاخذه نمي شوند متوجه مسئوليت مشترك مي شوند و ياد مي گيرند كه در آينده بهتر عمل كنند. اين مسئله و پيامي قوي براي اعتماد عمومي پخش مي كند. در حركت كيفي مي گويند: خطا گنج است، تا يادگيري بالقوه اي را كه در كشف اين خطاها وجود دارد نشان دهند. توسعه چنين نگرشي براي خطاهاي انساني نمايانگر تحول مديريتي است. اساساً يك آزمايش اندازه گيري براي بازبودن محيط يك سازمان آن است كه ببينيم خبرهاي بد با چه ســـــرعتي به سمت بالاي سازمان حركت مي كنند. در بيشتر سازمانها خبرهاي خوب سريعتر از سرعت نور به بالا سرايت مي كند اما در شكستها و نقائص حاشا و تكذيب مي شود.

به نظر مي رسد در اين ميان سلسله مراتب نقش منفي بازي مي كند؟
- اصولاً نظام سلسله مراتبي تعريف و تمجيد را مي طلبد و تعهد را نمي طلبد. هنوز هيچ عنصري جايگزين تعهد در تغييرات عميق و پايدار نشده است. تعهد با اطاعت فرق مي كند. تغييــــرات عميق در شيوه تفكر، عقايد يا جهان بيني با اهرم اطاعت به دست نمي آيد. هيچكس نمي تواند به ديگري فشار آورد كه ياد بگيرد. درعمل، بيشتر تلاشهاي تغييري كه مديريت ارشد دنبال مي كند به تعهد نيازي ندارند. آنان درواقع فقط به اطاعت كاركنان نياز دارند. در گذشته، كاركنان در ازاي وفاداري به شركت و اطاعت از سيستم هاي مديريتي انتظار امنيت و مزاياي شغلي را داشتند. امروزه تنها ضامن امنيت شغلي، عملكرد و توانايي افراد در افزودن ارزش بر سيستم اقتصادي است. اكنون به جاي وفاداري به دنبال جلب تعهد افراد هستيم. سازمان و رهبران بايد محيطي را فراهم كنند كه افراد تعهد را انتخاب كنند.

در سالهاي اخير توجه روزافزوني به مسئله خانواده شده است. چگونه بين كار و خانواده تعادل برقرار كنيم؟
- مرز خيالي بين كار و خانواده مانعي بر سر راه نگرش و تفكر سيستمي است. تضاد بين كار و خانواده ممكن است يكي از اصلي ترين موانع در راه گسترش كارايي و توان يادگيري سازمانها باشد. اگر زندگي شخصي و خانـــوادگي قرباني شود هيچ بهبودي پايدار نمي ماند. وقتي اقدامات تغيير، نتايج شخصي را تامين مي كنند، ميل و اشتياق افراد براي تعهد نسبت به تغيير بيشتر مي شود. به اين ترتيب، سرمايه گذاري افراد بيشتر مي شود و اين امر به نوبه خود به يادگيري بيشتر مي انجامد.

آينده را چگونه مي بينيد؟
- انتظار نمي رود كه سالهاي پيش رو آرام تر از 20 سال گذشته باشد. هيچ كس نمي تواند با اطمينان حرف بزند اما يك چيز قطعي است: چالشهاي پي درپي توان ما را خواهند گرفت. اگر در شيوه انجام كارهايمان تجديدنظر نكنيم همچنان گرفتار مخمصه خواهيم بود. مردم به جاي اينكه به دنبال راههاي هوشمندانه تر انجام كارها باشند، بيشتر كار مي كنند.

منابع:
1 - پيتر سنگه، «رقص تغيير»، ترجمه علينقي مشايخي و همكاران، نشر گروه پژوهش صنعتي آريانا، 1383.
2 - پيتر سنگه، «پنجمين فرمان»، ترجمه حافظ كمال هدايت و محمد روشن، سازمان مديـــريت صنعتي، 1375.
3 - P.SENGE, “THE PRACTICE OF INNOVATION”, 1998. www.leader (http://www.leader/) to leader.com
4 - P. SENGE, “AN OVERVIEW OF ORGANIZATIONAL LEARNING”, www. solonline.org.
5 - P.SENGE, “I LLUMINATING THE BLIND SPOT”, 2001,www.dialogonleadership.org (http://www.dialogonleadership.org/).

120 قانون موفقيت (برايان تريسي)

120 قانون موفقيت (برايان تريسي)

1- قانون علت و معلول
هر چیز به دلیلی رخ می دهد . برای هر علتی معلولی هست ، و برای هر معلولی علت یا علت های بخصوصی وجود دارد ، چه از آنها اطلاع داشته باشید چه نداشته باشید . چیزی به اسم اتفاق وجود ندارد .

2- قانون ذهن
همه ی علت ها و معلول ها ذهنی هستند . افکار شما تبدیل به واقعیت می شوند . افکار شما آفریننده اند . شما تبدیل به همان چیزی می شوید که درباره ی آن بیشتر فکر می کنید .
همیشه درباره ی چیز هایی فکر کنید که واقعا طالب آن هستید و از فکر کردن درباره ی چیزهایی که خواستار آن نیستید اجتناب کنید .

ادامه نوشته

مرد شماره 1 مايکروسافت از خود ميگويد

همه حرفهایی که بیل گیتس (Bill Gates ـ موسس کمپانی Microsoft) در عمر حرفه ای خویش زده است، درست و منطقی نبودند. بعنوان مثلا، نقل شده است که او در سال ۱۹۸۱ گفته بود: «مقدار ۶۴۰K حافظه برای همه کافی است».

ادامه نوشته

پنج درس از جان چمبرز(مدیر عامل سیسکو) درباره مدیریت رشد

پنج درس از جان چمبرز(مدیر عامل سیسکو) درباره مدیریت رشد



1. مشتری را در کانون فرهنگ سازمانی خود جای دهید . درآمد کارکنان سیسکو رابطه مستقیم با میزان خشنودی مشتری دارد.

2. به یکایک کارکنان اختیار دهید . بهره وری بالا می رود و ماندگاری افراد بهتر می شود .

3. با تحول ، شکوفا شوید .

4. کار تیمی نیاز به ارتباط دو جانبه و اعتماد متقابل دارد.

5. مشارکت نیرومند بسازید . تاکید رهبری سازمانی در این دهه ، بر گسترش درونی تملک های موثر ، و ایجاد نوعی همزیستی بنگاه ها در چارچوب مشارکت در یک مدل افقی است .



· پنج درس از جرگن شرمپ ( مدیر عامل دیملر کرایسلر) درباره مدیریت ادغام های بسیار کلان



1. مواظب باشید خطرات تساهل بیش از حد باشید .

2. از همان اول کار، موضوعات ناخوشآیند را یه میان آورید .

3.بسیار بهتر است سریع کارکنید ، وگه گاه مرتکب اشتباهی هم بشوید ، تا این که لخت باشید .

4. وقتی هوای تغییر از سر افراد بیفتد ، خیلی بیش تر در برابر آن ایستادگی می کنند ، تا هنگامی که انتظارش را دارند.

5. روراست باشید ، چون می دانید چه چیزی روح کارکنان را تازه می کند ؟ صداقت. جداً می گویم . منظورم این است که هیچ کس در این دنیا انتظار صداقت ندارد.



· پنج درس از سانفورد ویل ( کی از دو مدیر عامل سیتی گروپ ) درباره پیروزی ادغام


1. در ادغام ، بیش از حالت عادی ، در تصمیم گیری شتاب کنید. این موجب می شود افراد خوب را از دست ندهید و در عین حال ، همگان پیام شما را دریافت کنند.

2. طرف مقابل و افراد آن را محترم دارید . با افراد صحبت کنید ، در دسترس باشید ، به پرسش های آنان پاسخ دهید . اگر افراد به این باور برسند که کار شما در جهت خلق یک سازمان کارامدتر با رشد سریع تر است ، گمان می کنم خیلی بیش تر مایل باشند خود را برای تغییرات آینده آماده کنند.

3. از اختیار خرید سهام و امتیازهای مشابه برای تشویق کارکنان به مالکیت کمک گیرید تا همه خود را جزیی از سازمان جدید به شمار آورند.

4. وقتی می خواهید درباره افراد تصمیم بگیرید با آن ها روراست باشید . بسیار مهم است که صداقت به خرج دهید و از همان اول کار ، تصمیم خود را اعلام کنید .

5. همسران را وارد موضوع کنید... این کار ، نوعی احساس خانوادگی پدید می آورد ... هر چه آن ها درباره استراتژی شما ، و درباره این که شرکت چه می خواهد بکند و دنبال چه هدفی است بیش تر بدانند ، به گمان من پشتیبانی بیش تری از کل خانواده به دست می آید.




· پنج درس از تینا براون( مدیر و سردبیر مجله (Talk درباره بازاریابی



1. به ذوق خود اعتماد کنید . من به همه گوش می دهم ... اما معمولاً به خود بر می گردم ، و می کوشم با فکر اولم ارتباط برقرار کنم .

2. هویت دیداری نیرومند داشته باشید ... کنار هم گذاشتن خرده ریز این و آن ، دردی دوا نمی کند.

3. مهمانی بدهید . در آغاز نشر یک مجله جدید ، هرچه کار بشود کم است . دنیا بزرگ است . باید با آدم های زیادی ارتباط برقرار کنید .

4. در هزینه کردن و در بسته بندی کالا متفاوت باشید . ظرفیت های جدید پیدا کنید . اگر سرمایه ندارید باید مایه داشته باشید .

5. از ظرفیت های موجود خود به شیوه متفاوت بهره گیرید . مثلاً از نویسنده ها ... راهش این است که ببینید چه چیزی آن ها را سر ذوق می آورد ... چنان برخورد کنید که حس کنند می توانند درباره مطلب بنویسند که تا حالا نمی توانسته اند.



· پنج درس از کوین رابرتس ( مدیر عامل ساعتچی اند ساعتچی) درباره تبلیغ در شبکه جهانی



1. یادتان باشد هیچ رسانه ای جانشین دیگری نشده . صحبت یا این یا آن نیست . روزنامه و رادیو با آمدن تلویزیون از میدان به در نشدند ، تلویزیون هم با آمدن اینترنت به در نخواهد شد .

2. بنگاه های بزرگ حرف از ایجاد رابطه می زنند ، نه فقط انتقال اطلاعات ، تبلیغ در اینترنت باید افسونگر و احساس برانگیز باشد .

3. بنگاه های تبلیغات اینترنتی و بنگاه های سنتی باید به کاری بپردازد که در آن خبره اند . آن ها باید تا مرحله نامزدی جلو بروند؛ اما ازدواج نکنند.

4. از بچه هایی که به دات کام ها پناهنده شدند با آغوش باز استقبال کنید . آن ها زخمی ، اما هوشیارتربر می گردند.

5. این قدر دنبال فناوری نباشید ، شیفته اندیشه باشید . حرف الف نماینده الکترونیک نیست ، نماینده احساس است.



· پنج درس از مایکل دل(مدیر عامل دل کامپیوتر) در ترقی صنعت خودرو



1. برای کاهش هزینه ارتباطات میان قطعه آوران ، تولید کنندگان ، و نمایندگی های فروش ، از اینترنت کمک بگیرید.

2. عملیات فرعی را به بنگاه های دیگر واگذار کنید .

3. تحول را شتاب دهید ، کارکنان را آماده پذیرش تغیر کنید.

4. دادوستد از راه اینترنت را آزمایش کنید . ببینید هر گاه مشتریان ، از راه هایی که تا کنون سابقه نداشته اطلاعات مورد نیازشان را به دست آورند ، چه پیش می آید.

5. با کاهش دادن موجودی و دارایی های دیگر ، ببینید چه سرمایه ای آزاد می شود ، توجه کنید که با آن چه می توان کرد.



· پنج درس از جف بزوس( بنیانگذار و مدیر عامل بنگاه آمازون دات کام) درباره مدیریت زمان در جهان پرهیاهو



1. سه شنبه ها و پنچ شنبه ها جلسه نگذارید . فقط به کارهای خودتان برسید .

2. روزمره گی را بشکنید . به مغازه ها سر بزنید . پایگاه اینترنتی خود را وارسی کنید . از روی داده های ناگهانی پند بگیرید .

3. تند کار کنید ، کژی ها را بعداً پیرایش نمایید . تنها لغزش مرگبار در اینترنت ، کند بودن است .

4. برای آگاهی از خواسته های مشتریان ، از رایانامه زیاد بهره بگیرید .

5. برای سپاس از دیگران وقت بگذارید . این ، هیچ گاه فوری ترین کار شما نیست ، اما در درازمدت ممکن است خیلی مهم باشد.



· پنج درس از تام فرستون ( مدیر عامل MTV Network ) درباره شکار جوانان گریزپا



1. بازار پژوهی کلید کار است . آن چه در توان دارید انجام دهید .

2. دنبال نسلی که بزرگ شده راه نیفتید . پیش باز آیندگان بروید.

3. کارکنان جوان پرورش دهید که از جان و دل به کار علاقمند باشند .

4. محیط کار را با نشاط کنید ، تا راه ایده ها از پایین به بالا باز شود.

. خواست جوانان آمریکایی و آلمانی و چینی ، متفاوت است . به سلیقه های محلی بپردازید.



· پنج درس از امیلی وودز( مدیر عامل J. CREW ) برای دوام در بازار شلوغ



1. مشکل مشتری را حل کنید : ما اولین کسی بودیم که لباس شنای دو تکه را از نظر اندازه جداگانه به فروش گذاشتیم . من خودم هنگام بلوغ همیشه با این مشکل روبه رو بودم.

2. از پیروزی یک کالا عنان از کف ندهید ، باعث سرگردانی می شود . حتماً دوست ندارید بعد از یک سال با انبوهی از پوشاک یک رنگ ، دست به گریبان باشید .

3. از پوشاک کلاسیک رو نگردانید - آن ها را از نو اختراع کنید . برای نمونه ، ما سال هاست پالتو ضخیم و بلند را با پارچه ها و رنگ های جدید عرضه می کنیم .

4. با افراد معتمد کار کنید . حجم کار وقتی از اندازه معینی گذشت دیگر نمی توان پای هر برگی را شخصاً امضا کرد.

5. به روز باشید . مطالب به دردخور بخوانید ، فیلم به دردخور ببینید، به موسیقی به دردخور گوش دهید ، وبا جوان ترها دم خور باشید .

چرا کارکنان گوگل دمپایی به پا می کنند؟

چرا کارکنان گوگل دمپایی به پا می کنند؟

یکی از دلایل موفقیت شرکت هایی مثل گوگل توجه متقابل سازمان به کارکنان و کارکنان به سازمان می باشد آنچنان که در این مقاله می بینید:

زمانی که سر آشپز معروف گوگل، معروف به شف چارلی، در سال 1999 در گوگل استخدام شد کارمند شماره 40 بود و تنها برای کمتر از 50 گوگل غذا می پخت اما در ماه می 2005 که گوگل را - بمنظور تاسیس تعدادی رستوران زنجیره ای ارگانیک و با سرمایه و کمک مالی میلیون دلاری سایر کارمندان گوگل- ترک می کرد برای بیش از 1500 نفر غذا سرو می کرد.

تا زمانی که در گوگل بود رابطه نزدیکی با کشاورزان و دامداران منطقه بهم زد و همواره بهترین و سالمترین و تازه ترین ها را از آنها می خواست، جالب است:

تمام گاوها باید فقط علف بخورند تا گوشتشان کم چربی باشد، تمام خوک‌ها باید عاری از نیترات باشند چراکه نیترات باعث سرطان می شود، و تمام ماهی ها (ماهی برای رشد و بهبود کارکرد مغز انسان بسیار موثر و مفید است) را باید با قلاب و در حالت وحشی ( و نه با تور و گروهی ) صید کنند تا مزه ی بهتری داشته باشد.

این اواخر 5 کمک آشپز و 40 آشپز زیردستش بودند و خودش بیشتر اوقاتش را در دفترش و یا در میتینگ‌ها و جلسات اداری صرف می کرد.

اوایل که به گوگل آمده بود همه کارها از پختن نان تا تهیه منوها را به تنهایی انجام می داد و حالا دلش برای آنروزها تنگ شده بود. روزنامه های مهم از جمله نیویورک تایمز و اکونومیست و صدها سایت و وبلاگ، چارلی را می شناسند و با او گفتگو کرده اند.

اهمیت نقش چارلی در گوگل همتراز بالاترین مقامات مالی آن موسسه است. هزاران کارمند محلی و بین المللی گوگل متولد دورافتاده ترین نقاط دنیا هستند با انواع آلرژی ها و سلیقه ها، شادابی فیزیکی و مغزی آنها اهمیتی اساسی در پیشرفت مالی گوگل دارد بنابراین تلفیق درستی از تغذیه سالم و الگوریتم دقیق، در تراز مالی هر شرکتی جواب می دهد.

بویژه اینکه تمام غذاها و امکانات ورزشی، پزشکی، مهد کودک، و غیره کارمندان گوگل کاملا مجانی است.

گوگل به کارمندانش اجازه داده تا 20 درصد از وقت کاری روزانه شان - و یا یک روز کامل در هفته - را به پروژه ها و کارهای مورد علاقه خودشان، که ربطی به شغل شان ندارد، اختصاص بدهند تا فکرشان باز و رابطه شان با دنیای غیر کامپبوتری بیشتر شود.

بهنگام حاملگی هم تا 75 درصد حقوق را به خانم ها می پردازند. بطور کلی کار کردن در گوگل بیشتر شبیه زندگی غیر رسمی در محیط دانشگاه و خوابگاه‌های دانشجویی است.

مهندسین گوگل اجازه دارند در هنگام کار هرگاه دوست دارند کمی چرت بزنند تا مغزشان فرصت بیشتری برای مرور و تفکر داشته باشد.

تفریحات و مسابقه‌های ورزشی والیبال و غیره که باعث شادابی و تحرک بیشتر خون به مغز می شود هم جزیی از سیاست‌های هفتگی در گوگل است. یکی از این ورزش‌ها wetLand walk(پیاده روی در جنگل و پارک) است.

مجتمع اصلی گوگل در Mountain View پنج کافه تریای اصلی دارد و قرار است که 14 کافه دیگر هم ایجاد شوند. نهار در تمام آنها و صبحانه و شام در بعضی کافه ها مجانی سرو می شود. این کافه ها روزانه در حدود 1500-2300 صبحانه و نهار و شبها 600-800 شام مجانی سرو می کنند و 85 درصد کارمندان گوگل در انها حضور می یابند و معمولا هم حدود 125درصد غذا تهیه می شود ( یعنی 25 درصد غذای اضافه برای ویزیتورها و میهمانها).

نهار را بین ساعات 11:30 - 2:30 سرو می کنند که بیشترین طرفدار را دارد اما صبحانه و شام کمتر طرفدار دارد.(در خانه صرف می شود).

به هنگام نهار تمامی کارمندان گوگل کنار یکدیگر می نشینند و تجربه ها و پروژه هایشان را با هم در میان می گذارند. این باعث می شود که همه از پروژه های آینده گوگل با خبر می شوند و کمتر کسی است که بی خبر از تجارب و پروژه های دیگران باشد. جالب اینکه سرگی برین (یکی از دو بنیانگزار گوگل) گیاهخوار است.
رستوران شرکت گوگل

انبارهای مخصوص سرشار از انواع و اقسام سبزیحات، میوه، گوشت و مرغ و ماهی و میگو و خرچنگ و دهها نوع ادویه جات از سراسر دنیا، همگی تر و تازه و صد در صد اورگانیک و اکثرا پرورش یافته در مزارع نزدیک لوکیشن گوگل (که باعث رونق اقتصادی آنها هم شده)، انواع و اقسام تنقلات (بادام و گردو و ...) و انواع مختلف شیرینی‌جات و حبوبات و دانه های گیاهی تازه و ارگانیک، و انواع سرکه های 12-10 ساله طبیعی و روغن گل آفتابگردان، و خلاصه بیش از 200 نوع مختلف دستور پخت غذا، روزانه چند هزار کارمند گوگل را زیر نظر خانم Amyjo Johnson متخصص تغذیه گوگل سرو می کنند .

محیط کاری گوگل بیشتر شبیه مهد کودک هاست و غذاخوری هایش شبیه نوعی سازمان ملل . همه چیز در گوگل طبیعی و ارگانیک است حتی صابون ها و محلول های ظرفشویی اش.

اینروزها نوع مخصوصی از چای آرامبخش بنام kombucha هم در کافه تریاهای گوگل طرفداران زیادی پیدا کرده که انرژی زا و تمیزکننده هم هست. ...

تغذیه در گوگل، بویژه بهنگام استخدام مهندسین کامپیوتر، نقشی استراتژیک و اساسی دارد:

بهنگام استخدام، یک بروشور ارائه می شود بنام "How to Care for Your Big, Wonderful High-Performance Brain." (چگونه از مغز بزرگ و فعال تان مواظبت کنید).

در سر لیست این بروشور، توصیه های غذایی مهمی شده از جمله استفاده اکید از غذاهایی که اسید آمینه زیاد دارند همچون ماهی آزاد ( mackerel) و ماهی سمون ( almon) و گردو و سبزیجاتی که برگ‌های سبز زیاد دارند و روغن گل آفتابگردان (منوی کافه تریاهای گوگل سرشار از این نوع مواد غذایی است).

توصیه های دیگری هم می کنند :
دوری از سرب و محیط هایی که سرب دارند (سرب بتدریج باعث از بین رفتن سلول های مغز می شود)، و تکان دادن انگشت های پا (اینکار به فعال شدن و تحریک مغز کمک می کند) اتفاقا به همین دلیل است که اکثر کارمندان گوگل بهنگام کار دمپایی به پا می کنند تا انگشتان‌شان را راحتتر تکان بدهند

رمز موفقيت ماتسوشيتا
ماتسوشيتا علت موفقيت خود را چنين توصيف مي‌كند: «كليد كاميابي در پديد آوردن محصول، داشتن درجه دكترا، يا داشتن بودجه كلان در واحد پژوهش و گسترش نبود. بلكه در تلاش، زحمت كشيدن و عرق ريختن كاركنان شركت بود». وي رويكردي جديد و متفاوت از زمان خود به كاركنان خود داشت. از نظر وي، سرمايه‌هاي يك سازمان، كاركنان آن هستند. توجه به «خرد گروهي»، «نظام بخشي»، «تعيين مأموريت سازمان»، از شيوه‌هاي مديريتي وي به شمار مي‌آيند؛ شيوه‌هايي كه پس از گذشت چندين دهه از پياده‌سازي آنها توسط ماتسوشيتا، در سازمانهاي كنوني مطرح مي‌گردند.
با توجه به نحوه زندگي و عملكرد ماتسوشيتا، وي علاوه بر خصوصياتي همچون خلاقيت، خطر پذيري، تلاش، فروتني كه ويژگي مشترك كارآفرينان ديگر نيز مي‌باشد، داراي ويژگي فوق‌العاده‌اي بود كه مي‌توان آن را رمز موفقيت وي ناميد و آن هم «ظرفيت بالا براي برانگيختن ديگران است».
ويژگي مديريتي ماتسوشيتا
توجه به خرد گروهي
پياده سازي نظام بخشي در سازمان
كاهش هزينه
توليد فراورده‌هايي كه بهتر از فراورده‌هاي موجود در بازار است، بطوري كه به قيمت كمتر از نرخ بازار به فروش برسند
ساعت كار متمادي
صرفه جويي در همه موارد
سازمان بايد از راههاي ابتكاري كه از راه عدالت و انصاف هم دور نگردد تأمين مالي شود
با كاركنان طوري رفتار گردد كه گويي اعضاء خانواده هستند
سرعت در كار
توجه به تبليغات
انديشيدن در قالب گسترده بازرگاني و نه در قالب وظيفه باريك خويش
اصول اعتقادي ماتسوشيتا
خدمت به مردم: فراهم آوردن فراورده‌ها و خدمات با كيفيت بالا به قيمت عادلانه و معقول تا از اين راه به راحتي زندگي و شادماني مردم در سراسر جهان ياري داده شود.
انصاف و امانت: منصف بودن در همه داد و ستد‌هاي بازرگاني و رفتار شخصي و همواره به داوري‌هاي آزاد پرداختن و رها شدن از پيش پندارها.
كار گروهي براي غايت همگاني: گردآوري تواناييها و قدرت اراده براي انجام دادن هدف‌هاي مشترك در فضاي اعتماد متقابل و رعايت كامل آزادي و استقلال فردي.
كوشش خستگي ناپذير براي بهتر كاركردن.
احترام و فروتني: احترام به حقوق ديگران، حفظ نظم اجتماعي.
همسازي با قوانين طبيعي: پيروي از قوانين طبيعي و سازگار ساختن انديشه و عمل با اوضاع در حال تحول و دگرگوني، تا از اين راه در همه كوششها، پيشرفت و كاميابي تدريجي ولي پيوسته باشد.
حق‌شناسي در برابر نعمت‌ها.
ديدگاه فلسفي ماتسوشيتا
انسان به طور ذاتي موجودي خوب و مسئول است.
نژاد انسان براي رشد و پيشرفت، چه مادي و چه معنوي، ظرفيت بالايي از خود نشان داده است
انسان قدرت گزينش دارد.
ما داراي ظرفيت بكار بردن منابع مادي و فكري براي رويارويي با دشواريهاي زندگي در جهان هستيم. حل موضوعات دشوار، بيش از هر چيز به ذهن و شوق يادگيري نياز داريم.

آبراهام مزلو در ۱ آوریل ۱۹۰۸ در بروکلین، نیویورک در خانواده‌ای یهودی به دنیا آمد. آبراهام هَرولد مَزلو روانشناس انسان‌گرای آمریکایی می باشد. او امروزه برای نظریه «سلسله مراتب نیازهای انسانی‌»اش (هرم مزلو) شناخته شده است. مزلو همچنین به عنوان پدر روانشناسی انسان گرا شناخته می شود. او در سال ۱۹۵۴ کتاب «انگیزه و شخصیت» را درباره نظریه سلسله مراتب نیازها منتشر کرد.
سلسله مراتب مزلو راه جالبی برای نگریستن به رابطه میان انگیزه های آدمی و فرصت هایی که محیط عرضه میکند را فراهم می آورد. انگیزه ها تمایلاتی هستند که هدف غایی آنها حفظ بقاست
نیاز های این سلسله مراتب به ترتیبی که باید ارضا شوند عبارتند از
نیازهای فیزیولوژیک برای غذا , آب , هوا , خواب و همدم جنسی
نیازهای ایمنی برای امنیت , ثبات , نظم , محافظت و رهایی از ترس و اضطراب
نیاز های تعلق و دوست داشتن
نیاز های مورد احترام دیگران و خود واقع شدن
نیاز به خودشکوفایی
به نظر مزلو افراد خود شکوفا کمتر از 1% جامعه را تشکیل میدهند که از نظر روانی سالم تلقی میشوند. به نظر وی هر شخص برای تعیین نیاز هایش در هر سطح تمام نبوغ خود را به کار خواهد بست .
مزلو به این نتیجه رسید که افراد خود شکوفا دارای خصایص مشترک زیرند.
واقعیت را به خوبی درک کرده و قادرند شرایط مبهم را تحمل کنند .
خود و دیگران را آنچنان که هستند قبول میکنند.
در اندیشیدن و رفتار خود جوشند.
بیشتر مسئله مدارند تا خود مدار.
از بذله گویی بر خوردارند.
بسیار خلاقند.
به سادگی همرنگ جماعت نمی شوند .
به شادکامی انسان ها علاقه مندند.
از تجربه های اساسی زندگی عمیقا لذت میبرند.
بیشتر با مردمان معدودی روابط عمیق و ارضا کننده دارند تا با تعداد زیادی از مردم.
قادرند به نحو عینی به زندگی بنگرند.

دانشمندان مدیریت آلفرد چاندلر چاندلر تداعی كننده رهبری است که درمعروفترین اثرش،استراتژی را قبل از سا

آلفرد چاندلر
آلفرد چاندلر، نخستین مورخ عصر نوین است که هم، رشته تخصصی خودیعنی تاریخ کسب و کار را توسعه داد و هم اینکه برترین فرد این عرصه در مدت بیش از نیم قرن بود. نام چاندلر تداعی كننده رهبری است که در معروفترین اثرش، استراتژی را قبل از ساختار قرار داد. او نه تنها مهم‌ترین فرد در زمینه مطالعه فعالیت‌های بروکراتیک در سازمان‌ها است بلکه کسی است که از تاریخ کسب و کار به عنوان یک ابزار قوی و کارآمد آموزشی استفاده کرده است.

دورانی سرشار از خردمندی با "پیتر دراکر"



پيتر دراکر صاحبنظر شناخته شده مديريت چند سال پيش در گذشت . در ادامه مطلب  آخرين مصاحبه او را مي خوانيد .

ادامه نوشته

پنج توصيه‌ ثروتمندترين مرد جهان براي موفقيت در كسب و كار

Baran

2009-Sep-15, 12:42

بیل گیتس ثروتمندترین مرد جهان است که 11 سال متوالی برنده این عنوان بوده و دارایی او در حدود 51 میلیارد دلار تخمین زده می شود. گیتس در سن 43 سالگی ثروتمندترین مرد جهان بود. او از سن 20 سالگی تاکنون رئیس شرکت مایکروسافت بوده است که ارزش آن چیزی در حدود 50 بیلیون دلار است. گیتس با دگرگونى مایكروسافت و تبدیل آن به یك بازیگر مهم در صنعت كامپیوتر و استفاده از جایگاه برتر جدید براى ایجاد بسترى جهت رشد خیلى زیاد در برنامه‌هاى كاربردى فكر خود را به منصه ظهور گذاشت. گیتس از همان ابتدا و خیلى زود دریافت كه اگر بخواهد فكرش را به نتیجه برساند، لازم و ضرورى است كه یك استاندارد صنعتى ایجاد شود. او همچنین مى‌دانست كه اگر هركسى زودتر و قبل از همه‌ به آنجا برسد فرصت و شانس مهم‌ترى براى داشتن قدرت در صنعت كامپیوتر خواهد داشت.

ثروت گیتس به اندازه ای است که خارج از درک ما است و این خود هم مایه رشک ما است و هم کنجکاوی ما را بر می انگیزاند. اما آنچه مهم می نماید شیوه کسب و کار گیتس است که در آن گیتس به مدیران هشدار مى دهد؛ «به همه کسب و کارها هشدار می دهم که حتی اگر تاکنون در صنعت خود بی رقیب هستید، ممکن است به زودی مورد هجوم بازیگران داد و ستد اینترنتی قرار بگیرید!»

در واقع گیتس پدیده قرن بیستم یعنی بزرگترین غول کامپیوتری است که طلوع برق آسای وی همراه با شهرت و اقبالش، موید ظهور یک نظم تجارت جهانی جدید است. گیتس در شیوه كسب و كار خود به مدیران توصیه مى كند كه با «الگوى زندگى اینترنتی» آشنا شوند؛ « دستهاى خود را بكار اندازید! بایستى با پست الكترونیك و دیگر ابزار دیجیتالى كار كنید و با روش كار آنها خوب آشنا شوید. باید به چشم ببینید كه «سایت» اینترنتى رقیبان چگونه است. بایستى خود از كاربران اینترنت گردید؛ چندین كتاب در این زمینه بخوانید و سفر با شبكه جهانى را آغاز كنید!»

توصیه اول: جریان اطلاعات‏ را خون زندگى بخش بدانید
گیتس عقیده دارد كه شایسته ترین راه شاخص نمودن شركت در میان رقیبان‏ و بهترین راه پیش افتادن از دیگران، بهره بردارى كارآمد از «اطلاعات» است و چگونگى و روش گردآوری، مدیریت و كاربرد اطلاعات است كه سرنوشت برد و یا باخت ما را رقم مى زند. به نظر گیتس برندگان آنهایى خواهند بود كه با برپا كردن یك «دستگاه عصبى دیجیتالى سراسری»، جریان اطلاعات را در میان همكاران و مشتركهاى وابسته به خود، ساده و روان نمایند و در سایه آن، به بهینه سازى و یادگیرى پیوسته بپردازند.
گیتس براى روان ساختن جریان پیوسته اطلاعات در سازمان ها، دوازده گام بنیادین را برمى شمارد:

در انجام ارتباطات سازمانى از راه «پست الكترونیكی» پافشارى كنید، زیرا مى توانید در برابر خبرهاى تازه با شتاب بازتاب هاى عصبى واكنش نشان دهید.
داده ها و اطلاعات فروش را همواره به صورت «در خط» (مستقیم) – از روى نمایشگر رایانه ـ بررسى كنید تا به آسانى به سهم و روند بازار آگاه شوید. به روند كلى و همچنین خدمات موردى مشتریان توجه نمایید.
در تجزیه و تحلیل وضعیت كسب و كار، از رایانه شخصى (‍PCS) بهره بگیرید و كاركنان فرهیخته را در بخشهاى نیازمند به سطح فكرى بالا در زمینه تولید، خدمات، و سودآورى بگمارید.
به یارى ابزار دیجیتالی، «تیم هاى نمادین (مجازى) فراسازمانی» بیافرینید تا اعضا بتوانند آگاهیهاى همدیگر را در سراسر جهان و به هنگام بیفزایند.
همه فرآیندهاى «كاغذی» را به «دیجیتالی» تبدیل كنید و تنگناهاى ادارى را برطرف نمایید. بدین گونه‏ كاركنان فرهیخته براى انجام وظیفه هاى مهمتر آزاد مى شوند.
با بكارگیرى ابزار دیجیتالى از فعالیتهاى «تك- وظیفه‌ای» بكاهید و یا آنها را به فعالیتهاى «ارزش‌افزا» تبدیل كنید، تا مهارتهاى كاركنان فرهیخته را خوب بكار گیرید.
یك جریان «بازخورد» دیجیتالى بوجود آورید تا به افزایش كارآیى فعالیتهاى كمی، و كیفیت كالاها و خدمات، بیفزاید. بایستى همه كاركنان به آسانى بتوانند كه رعایت معیارها و استانداردهاى اصلى را پیگیرى كنند.
نظام دیجیتالى را براى انتقال دیدگاهها و شكایتهاى مشتریان به كاركنانى كه مسئولیت و توان بهسازى فرآورده ها را دارند‏، بكار گیرید.
به یارى ارتباطات دیجیتالی، طبیعت و چگونگی، مرزها، و پیرامون كسب و كار خود را دوباره بررسى كرده و خوب بشناسید. با دریافت اخطارهاى ناشى از دگرگونى وضعیت مشتریان، سازمان را بزرگتر و مهمتر/ یا كوچكتر و خودمانى‌تر (صمیمى‌تر و نزدیكتر به هر مشترى) كنید.
اطلاعات بازرگانى را با شتاب انتقال دهید. با بكارگیرى روش جابجایى دیجیتالی، چرخه داد و ستد اسناد را با تامین كنندگان و شریكان، كوتاه كنید و در همه موارد به هنگام باشید.
فرآورده ها (كالا/ خدمات) را با كمك روشهاى دیجیتالى به مشتریان برسانید و دست واسطه ها را كوتاه كنید. چنانچه كسب و كار شما خود جنبه واسطه گرى دارد، با بكارگیرى ابزار دیجیتالی، ارزش و اهمیت داد وستد را در نزد مشترى بالا ببرید.
با كمك ابزار دیجیتالی، مشتریان را در حل مشكلات خود راهنمایى كنید. دیدارهاى حضورى را به پاسخگویى به نیازمندیهاى پیچیده و پرارزش تر مشتریان اختصاص دهید.
توصیه دوم: بازرگانى اینترنت را بشناسید و به كار گیرید
گیتس مى گوید كه شركتها و سازمان هاى تجارى در دهه آینده ابزارهاى دیجیتالى را به خدمت خواهند گرفت چرا كه تصمیم گیرى هاى پرشتاب، واكنشهاى كارآمد و تماس هاى بى واسطه با مشتریان، از ویژگیهاى شركتها و سازمانهاى سده بیست و یكم است كه در آنها بسیارى از داد و ستدها به صورت «خودخدمتی» (سلف سرویس) دیجیتالى درخواهند آمد، واسطه ها یا به فعالیتهاى ارزش آفرین رو خواهند آورد و یا میدان را خالى خواهند كرد‏، واحد «خدمات مشتریان» پیشاهنگ فعالیتهاى ارزش افزا در هر كسب و كارى خواهد شد. بنابراین تیم مدیریت یك شركت و یا سازمان تجارى باید خود را با اینترنت آشنا كرده و زمانى را صرف آماده ساختن دیدگاهى از دهه آینده و دگرگونى هاى رخ داده در كسب و كار كند و راههاى پیاده كردن چنین دیدگاهى را با گروه «فن آورى اطلاعات» شركت در میان بگذارد.

گیتس عقیده دارد كه اینترنت با ارتباط دادن مستقیم خریداران و فروشندگان راه رسیدن به «سرمایه‌دارى بى دردسر» را هموار خواهد ساخت و با كاستن از هزینه هاى داد و ستد، واسطه را از میان خواهد برد. تنها دسته كوچكى از دارندگان كسب و كارها با برگزیدن قیمت هاى بسیار پایین به پیروزى خواهند رسید و بسیارى دیگر باید راهبرد خدمت بهتر به مشتریان را پیشه كنند. پس با توجه به نظر گیتس در این مورد، اگر بخواهیم در دهه آینده براى موفقیت سازمان به كارهاى خدماتى سرگرم شویم، باید كاركنان فرهیخته را با ابزار دیجیتالى اطلاعات مجهز كنیم تا بدان وسیله بتوانند با مشتریان ارتباط تنگاتنگى برقرار نمایند.

بیل گیتس مى گوید كه براى بهره گیرى از توانمندى هاى بى مانند اینترنت در آفرینش پیوند دو سویه با مشتریان باید یك «سایت» در شبكه جهانى برپا سازیم كه این امر خود نیازمند به پشتیبانى بى‌دریغ مدیریت ارشد و شناخت ایشان از فن‌آورى اینترنتى مى باشد. به نظر گیتس یك شبكه خوب جهانى مى‌تواند فروشندگان را به مشاوران مشترى تبدیل كند. از سوى دیگر بخش بزرگى از ارتباطهاى دوسویه اینترنتى با مشتریان مربوط به عرضه خدمات و پشتیبانى از فعالیت ایشان است. چنانچه كیفیت خدمات پایین باشد، موجب بدنامى گسترده و شكست مى شود؛ زیرا گستره اینترنت فراوان است. بنابراین باید نظام دیجیتالى شركت و سازمان تجارى ما، توان عرضه خدمات ویژه شخصى به مشتریان را داشته باشد‏، این فرصت را فراهم كند كه اطلاعات را جانشین دارایى‌هاى عینى نماید و همچنین زیربناى نظام دیجیتالى ما ، كاربرد ابزار صوتی، تصویرى و حركتى (ویدیویى) را در آینده ممكن سازد.

گیتس توصیه مى كند كه ما با «الگوى زندگى تار عنكبوتی» سازگار شویم كه در آن شبكه جهانى از راه اینترنت با هم پیوند مى خورد. در «الگوى زندگى تار عنكبوتی» گیتس حركت در شبكه اینترنت همانند حركت عنكبوت در تور خود است كه مى‌تواند در همه جهات و با شتاب حركت كند. بنابراین توصیه گیتس به ما این است كه بازرگانى اینترنتى را بشناسیم و الگوى زندگى تار عنكبوتى را به كار گیریم تا در شبكه اینترنت در همه جهات و با شتاب حركت كنیم.

بنابراین ما باید ارتباط دو سویه با مشتریان خود را به كمك اینترنت از همین امروز آغاز كنیم و ابزارها و نظامهاى دیجیتالى مشتریان را كه به هنگام روى آوردن از نظام سنتى به الگوى اینترنتى نیاز دارند‏، برآورد كنیم.
به نظر گیتس فن آورى «الگوى تار عنكبوتی» ایجاب مى‌كند كه نظام دیجیتالى ما باید این امكان را داشته باشد كه ما با افراد حرفه‌اى «برون سازمانی» مانند وكیلان دادگسترى و حسابداران ارتباط مستقیم و پیوسته داشته باشیم و همچنین در این نظام دیجیتالى بیشتر به كارهاى اصلى و شایستگى‌هاى ویژه سازمان بپردازیم و بقیه كارها را به پیمانكار بدهیم.

گیتس مى گوید كه در هر كسب و كارى «نخستین» باشید و پیش از دیگران به بازار وارد شوید تا موقعیت رقابتى شركت را بهبود بخشید. اما نكته اى كه گیتس در این میان مطرح مى‌كند‏، این است كه «شتاب» و «نخستین» بودن در كسب و كار بیشتر فرهنگى است تا فنی؛ یعنى باید دست‌اندركاران را قانع كنیم كه ادامه كار پیروزمندانه سازمان، در گرو حركت پرشتاب همگانى است. گیتس در همین خصوص توصیه مى‌كند كه براى رسیدن به برگشت سریع سرمایه، كیفیت برتر و بهاى ارزان فرآورده‌ها از جریان روان داده‌هاى دیجیتالى استفاده كنیم و در میان سازندگان، تامین كنندگان، بخش فروش و دیگر فعالیتها … ارتباط الكترونیكى برقرار سازیم تا برنامه‌ریزى را هر چه سنجیده‌تر نماید و به تغییرات پیش‌آمده در تولید، در همان نوبت هشت ساعته كاری، واكنش نشان دهد.

توصیه سوم: دانش و آگاهی را به خدمت اندیشه های راهبردی درآورید
توصیه سوم بیل گیتس، ثروتمندترین مرد جهان و غول کامپیوتری قرن بیست و یکم، برای موفقیت در کسب و کار این است که دانش و آگاهی را به خدمت اندیشه های راهبردی درآوریم و برای این منظور گیتس، رعایت نکات زیر را ضرورى مى داند:

خبرهای ناگوار را با شتاب پخش کنید
گیتس عقیده دارد که یکی از ویژگیهای هر مدیر خوب اینست که بتواند به جای انکار خبرهای بد، با آنها کنار بیاید و چگونگی خبرها را به خوبی شناسایی کند. پس مدیران عامل، باید خبرهای بد را جستجو و پذیرش کنند و سازمان را به پاسخگویی مناسب بدان تشویق کنند و به این مهم اطمینان داشته باشند که خبرهای بد نیز همانند خبرهای خوش در مدیریت خریدار دارد. همچنین به نظر گیتس توانایی یک شرکت در میدان رقابت به توان پاسخگویی آن شرکت در برابر رخدادهای برنامه ریزی نشده (خوب و یا بد) بستگی دارد، گیتس توصیه می کند باید اشتباه های ارزشمند –تجربه های شکست خورده در راهی درست- را ارج بنهیم و به آنها پاداش دهیم.
گیتس در برخورد با خبرهای ناگوار توصیه می نماید که نظامهای دیجیتالی را در سراسر سازمان به وجود آوریم تا به ما در شناخت ابعاد گوناگون رخدادهای بد در سراسر سازمان و آگاه ساختن پرشتاب مدیریت از آنها کمک کند. این نظام دیجیتالی باید ما را در گردآوری داده های مورد نیاز و تشکیل تیمهای مشکل گشا، یاری رساند. همچنین گیتس توصیه می کند که از افرادی در واحدهای مختلف و نقاط جغرافیایی دور از هم، تیمهای نمادین (مجازی) تشکیل دهیم تا در وضعیت بحران سازمان به کمک مدیریت بشتابند.

خبرهای بد را به خوب تبدیل کنید
گیتس عقیده دارد که برای موفقیت در کسب و کار باید به پیشواز خبرهای بد برویم تاجاهایی را که نیاز به بهسازی دارند بشناسیم و خبرهای بد را به پیامدهای خوب تبدیل کنیم. گیتس برای موفقیت در این امر توصیه می کند که «ناخشنودترین مشتریان» را به عنوان بزرگترین منبع یادگیری مدیریت دریابیم و در کسب و کار خود ساختار و سیاست هایی پیاده کنیم که شکایتها را با شتاب و بی‌واسطه با راه حلها پیوند دهند. برای این منظور می توانیم یک نظام دیجیتالی را ایجاد کنیم تا بتوانیم اطلاعات بازخوردی از مشتریان را با ابزار الکترونیکی دریافت و تجزیه و تحلیل کنیم تا دریابیم که آنها از ما چه می خواهند؟، این نظام دیجیتالی باید شکایتهای دریافتی از مشتریان را با شتاب به افراد مسئول برساند تا اشکالات را برطرف سازند. همچنین این نظام دیجیتالی باید توان پاسخگویی به پرسش کنندگان را به هنگام و در زمان مناسب داشته باشد. توصیه دیگر گیتس در این خصوص این است که پرسشهای عادی و تکراری را در «سایت» شبکه‌ای پاسخ دهیم و تلفن را برای تماس های ضروری و دشوار نگه داریم.

از آمارهای خود آگاه باشید
برای آنکه به اهمیت آمار در مدیریت واقف شویم به این سخن «ویلیام گرلی» در کتاب «بالای سر جمعیت» اشاره می کنیم که می گوید: « برای رسیدن به نور رستگاری، باید اطلاعات دقیقی از سفارش خریدهای همه مشتریان (تازه و قدیمی) و هر گونه اموال شرکت (ثابت و عینی و موجودیهای گوناگون) داشته باشید. چگونه می توانید چنین کنید؟ فن آوری اطلاعات و بکارگیری دلیرانه آن، چنین امکانی را برای شما فراهم می آورد.»
گیتس نیز عقیده دارد که آگاهى از اعداد و تحلیل و فهم آنها بنیان شناخت هر كسب و كار است و مى‌گوید: آگاهی به عدد و رقم های سازمان، چیزی بیش از تراز کردن ماهانه دفترهای حسابداری است. این داده ها در بازاریابی و امور مالی هم به درد می خورند. عددها بر کاغد حالت ایستاد و مرده دارند اما داده های دیجیتالی آغازگر اندیشیدن و حرکت هستند. آمار و عددهای درست و تازه، ما را به پاسخگویی به هنگام به مشتریان و شریکان وا می دارند. بنابراین گیتس توصیه می کند که نظام دیجیتالی که ما در سازمان به وجود آورده ایم باید بتواند داده های مربوط به کسب و کار را بی‌درنگ و از نقطه داد و ستد با مشتریان و شریکان دریافت کند. داده های متعلق به شریکان را با داده های ما یک کاسه کند و همه نیازها را برآورده سازد.

انسانها را به کارهای فکری بکشانید
گیتس می گوید که باید نرم افزارهای تحلیلگری را ارایه دهیم که به ما این فرصت را بدهد تا نیروی انسانی ارزشمند خود را از گردآوری اطلاعات رهانیده و به فعالیتهای ارزش آفرین بگمارد، تا این نیروها بازده شگرفی داشته باشند. تجزیه و تحلیل های نرم افزاری خود را باید ابتدا در جاهایی بکار بگیریم که نتیجه های مشخص ببار آورند و حرکت را از بازاریابی و تبلیغات توده وار و همگانی به سوی تبلیغات هدفدار و بر روی گروهی مشخص آغاز کرده و ادامه دهیم. برای رسیدن به این اهداف گیتس توصیه می کند که نظام دیجیتالی ما باید توان تجزیه و تحلیل پیچیده الگوهای خرید مشتریان را داشته باشد، به گونه ای که بتواند در به نتیجه رساندن خدمات ویژه فردی به مشتریان، یاور سازمان باشد. این نظام دیجیتالی باید بتواند به کمک داده های جمعیتی، مانند درآمدها، گروه سنی، توزیع جغرافیایی، و یا آمارهای دیگر، گروههای مشتریان سودآور و گروههای کم بازده را شناسایی کند. همچنین این نظام دیجیتالی باید بتواند این امکان را برای کارکنان فراهم کند تا آنها از کار عادی و تکراری، به فعالیتهای اسثنایی بپردازند. این کارکنان باید به آسانی به عددها و داده های دیجیتالی دسترسی داشته باشند و از سرفصلها و چکیده ها به ریز داده بروند و داده‌ها را از جهتهای مختلف دیده و بررسی کنند.

بهره هوشی سازمان خود را بالا ببرید
این بحث را با سخنی از «جک ولش» رئیس هیات مدیره جنرال الکتریک آغاز می کنیم که می‌گوید: «توان یادگیری و به عمل درآوردن پرشتاب آموخته ها، بزرگترین امتیاز رقابتی را در اختیار سازمان می‌گذارد.»
گیتس برای آنکه بهره هوشی سازمان خود را بالا ببریم، توصیه می کند که از «مدیریت دانایی» استفاده کنیم؛ یعنی اطلاعات را گردآوری و سازماندهی کرده و سپس به کاربرانی که بدان نیاز دارند برسانیم و برای بهسازی پیوسته اطلاعات از راه تجزیه و تحلیل داده ها با دیگران همکاری داشته باشیم، به واکنش مشتریان شتاب ببخشیم و آموزش را بی دردسر کنیم به گونه ای که به افراد این امکان را بدهیم تا در خانه و یا محل کارشان، در پشت میز خود و هر گاه که برنامه هایشان اجازه دهد، به آموختن بپردازند. باید بر روی بزرگترین دارایی یعنی «افراد باهوش» سرمایه گذاری کنیم و افراد هوشمند را به استخدام سازمان درآوریم.

گیتس نقش مدیر عامل را در بالا بردن بهره هوشى سازمان بسیار موثر می داند و عقیده دارد که نقش مدیر عامل در بالا بردن بهره هوشی شرکت حکم می کند تا محیط کار را به گونه ای بیافریند، که همکاری و مشارکت در اندوخته های علمی را برای کارکنان فراهم سازد؛ نقاطی را که در آنها هم‌اندیشی و همکاری سودمند است، نشان دهد؛ ابزار دیجیتالی به منظور آسان ساختن پخش مهارتها و مشارکت در دانسته ها را فراهم نماید؛ و به کارکنان در برابر همکاریها و از خود گذشتگی هایی که برای آموزش دیگران از خود نشان می دهند، پاداش مناسب بدهد.

به یاد داشته باشید كه بردهای بزرگ با خطرهای بزرگ همراهند
به نظر گیتس در آغوش کشیدن پیروزی های بزرگ، گاهی به خطر کردنهای بزرگ نیاز دارد و باید در صنعت، اطلاعات را جانشین موجودی انبارها کنیم و در فعالیتهای دانش بر، اطلاعات را در برابر خطرها قرار دهیم. گیتس در این خصوص می گوید: «دور بودن از اطلاعات در میدان کارهای دانش‌بر، همانند جدا کردن مغز از پیک دانشمند فرهیخته است». بنابراین گیتس توصیه می کند که یک نظام دیجیتالی را در سازمان به وجود آوریم و این نظام را دربست در اختیار خود قرار دهیم تا بتواند مدیریت دانایی، عملیات سازمان و نظامهای بازرگانی را آنچنان به هم پیوند زند که با همدیگر یک نظام یکپارچه دیجیتالی بیافریند، این نظام دیجیتالی باید بتواند توان آزمایش فرآورده ها بر مبنای استانداردها و پذیرش جهانی را داشته باشد و ضمن بازنگری های لازم، مهار کار را از دست ندهد.

توصیه چهارم: به عملیات سازمان بینش بیفزایید
یكى دیگر از توصیه هاى بیل گیتس براى موفقیت در كسب و كار این است كه به عملیات سازمان بینش بیفزایم. گیتس در این خصوص نیز رعایت موارد زیر را توصیه مى‌كند:

فرآیندهایی را برگزینید که به کارکنان اختیار می دهند
گیتس عقیده دارد که باید به نیروی ابتکار فرد میدان داده شود و کارکنانی که نسبت به نظامهای تولید و طرز کار آنها آگاهی بیشترس دارند، بهتر و هوشمندانه تر بکار گرفته شوند. گیتس در این خصوص مى گوید:« من سخت اعتقاد داریم كه اگر شركتها به كاركنان خود آگاهى و اختیار لازم و ابزار بكارگیرى آنها را بدهند، دستاوردهاى شگفت انگیز و آفرینشهاى چشمگیرى از آن جوانه خواهد زد.» بنابراین باید کارکنان فرهیخته ای به کار گرفته شوند تا شغلهای وظیفه محور از میان برود و یا در فرآیندهای گسترده ای ادغام شود. برای این منظور گیتس توصیه می کند که کارکنان خط تولید به داده های به هنگام دسترسی داشته باشند تا به کمک آنها بتوانند کیفیت فرآورده ها را بهتر کنند و نظام تولید و ساخت فرآورده ها را با دیگر نظامها یکپارچه سازند.

به یاری فن آوری اطلاعات به مهندسی دوباره بپردازید
«پاول اونیل» رئیس هیات مدیره و مدیر عامل «الکوا» (CEO Alcoa) می گوید: «من به فن‌آوری اطلاعات به چشم یک نظام مستقل می نگرم. از دید من، این نظام یک رهگشای پرارزش است. شاید مهمترین اثرش اینست که ما را به چنین پرسشی وا می دارد: چرا، چرا، چرا؟»

گیتس عقیده دارد که فن آوری اطلاعات عصای دست فرآیندهای کارآمد است که این فرآیندها در زمان و منابع دیگر تا ده برابر از پیش، صرفه جویی می کنند. گیتس می گوید که باید همه فرآیندها را باز ارزشیابی کنیم و فرآیندهایی بیافرینیم که ساده و موثر باشند و همه مانع ها را دور بریزیم. برای حل بسیار از مشکلات باید فرآیندها را در جهت عرضه اطلاعات روان و بهینه، از نو طراحی کنیم. شمار افراد درگیر در یک فرآیند و نیز شمار دست به دست شدن کار را کاهش دهیم تا مسایل کم و ساده شوند. باید رهبران کسب و کارها، را برای تصمیم گیری در کنار مدیران فن آوری اطلاعات، در زمینه نیازهای شرکت به کار بگیریم.

به نظر گیتس پیچیدگی سبب مرگ برنامه های مهندسی دوباره می شود، بنابراین باید یک نظام دیجیتالی را ایجاد کنیم که به رشد پرشتاب راه‌حلها در بستر زمان کمک کند، امکان پیگیری وضعیتهای گوناگون را به کاربران بدهد، روند پیشرفت کارها و آنجاهایی را که به تصمیم گیری مدیریتی نیاز هست، نشان دهد، یک فرآیند بزرگ را به چندین زیر مجموعه مستقل تبدیل کرده و نتیجه کار آنها را بهم ارتباط دهد تا یک نظام کارآمد بوجود آید، از یک جریان روان اطلاعات دیجیتالی برای ساده کردن سراسر فرآیند کار بهره بگیرد و با آفرینش ابزارها و راه حلهای کوچکتر و سراسر دیجیتالی، از روی آوردن به چرخه های گسترده و دراز مدت حل مسایل، خودداری کند.

فن آوری اطلاعات را منبعی راهبردی به حساب آورید
بیل گیتس عقیده دارد که مدیرعامل باید به فن آوری اطلاعات به چشم منبعی راهبردی بنگرد که به افزایش درآمد شرکت کمک می کند. باید مدیرعامل فن آوری اطلاعات را نیز همپای دیگر فعالیتهای شرکت به خوبی بشناسد و مدیر ارشد فن آوری اطلاعات (CIO) باید خود عنصری از گروه گسترش راهبردهای شرکت باشد تا بتواند نظام اطلاعات را در خدمت اجرای راهبردها سامان دهد.

گیتس توصیه می کند که نظام دیجیتالی ما هر ساله بخش اندکی از بودجه را صرف امور جاری و بخش بزرگتر را در راه گسترش نظام اطلاعات و دستیابی به ابزار بهتر هزینه کند. همچنین این نظام دیجیتالی باید چند ابزار درجه یک در اختیار داشته باشد و در مواقع لزوم پاره ای ابزار کار تازه به نظام کنونی افزوده شود.

توصیه پنجم: در انتظار غیر منتظره ها باشید
«جك ولش» مدیر عامل شركت جنرال الكتریك مى گوید: «هر دگرگونی، با خود فرصتى به همراه مى آورد. بنابراین سازمانها باید به جاى رخوت، از دگرگونى‌ها نیرو بگیرند.»

بیل گیتس نیز از دگرگونى ها استقبال كرده و عقیده دارد كه رهبران پیروزمند آنهایى هستند كه به پیشواز روشهاى نوین كسب و كار مى روند بنابراین گیتس توصیه مى كند كه براى آینده دیجیتالى محور خود را آماده سازیم تا از فن آورى بالاترین بازده را بدست آوریم.

اما آنچه كه گیتس بیش از همه بر روى آن تاكید دارد این است كه باید بپذیریم كه در عصر دیجیتالى زندگى مى كنیم تا از پیامدهاى مثبت و توانمندیهاى آن بهره بگیرم؛ گیتس خود مى گوید كه من فرد خوش بین هستم و به پیشرفت اعتقاد دارم. من از اینكه در چنین دوره اى از تاریخ زندگى مى كنم خشنودم؛ ابزار دوران صنعتى به كمك ماهیچه هاى ما آمدند، ابزار دوران دیجیتالى میدان فعالیت و توان مغز و اندیشه ما را گسترش مى دهند. بسیار خوشحالم كه فرزندانم در این دوران رشد مى‌نمایند.»

بیل گیتس عقیده دارد براى آنكه بتوانیم با دگرگونى ها كنار آمده و این دگرگونى ها را به خدمت بگیریم باید ابزارهاى دیجیتالى را براى بازآفرینى روش كار خود به خدمت بگیریم تا به یارى یك سیستم عصبى دیجیتالى با شتاب اندیشه به كسب و كار بپردازیم.

دانشمندان مديريت:كن بلانچارد

زندگی و دوران کاری

کن بلانچارد از رشته‌ فلسفه‌ دانشگاه کورنل فارغ‌التحصیل شد و سپس در رشته‌ مدیریت و امور اجرایی مدرک دکترا اخذ کرد. در اوایل دهه‌ 1980، او استاد رشته‌ رهبری و رفتار سازمانی دانشگاه ماساچوست بود. او در حوزه‌های مختلف رهبری، ایجاد انگیزش و مدیریت تحول دست به تحقیقات گسترده‌ای زده است. تاکنون کتاب او به نام مدیریت رفتار سازمانی: استفاده از منابع سازمانی (که همراه با پائول هرسی نوشت) 7 مرتبه تجدید چاپ شده و به یک کتاب کلاسیک تبدیل شده است. او به همراه همکارش یعنی اسپنسر جانسون، کتاب مدیریت یک دقیقه‌ای را نوشت. این کتاب نمایانگر آنچه می‌باشد که «افراد خردمند به ما یاد داده‌اند و یا ما خودمان فرا گرفته‌ایم.»

ادامه نوشته

ادوراد دمینگ

پایه اولیه مدیریت کیفیت توسط دکتر دبلیوادوارد دمینگ که یک دانشمند آمریکایی است درسالهای پس از جنگ جهانی دوم در ژاپن پی ریزی شد. دمینگ کنترل کیفیت آماری فرایند (SPC ) را به ژاپنی ها آموخت و همیشه این نظر را حفظ کرد، که مدیریت باید درکی از انحراف آماری داشته باشد او نظریه SPCرا طی جنگ جهانی دوم با موفقیت در ایالات متحده پیاده کرد وتوانست طراحان، مهندسان و بازرسانی را برای فعالیتهای جنگ آموزش بدهد، آموزش او به کاهش بسیار در ضایعات و دوباره کاری منجر شد و به بهبود بهره وری انجامید. دمینگ اصرار دارد که تغییر سیستم و فرایندها با مسئولیت مدیران است و آنها باید انحرافات درسیستم ها و فرایندها را با استفاده ازنمودارهای کنترل بشناسد و کنترل کنند. او آموزش می دهد که تمام سیستم ها، حاوی مقدار معین انحراف هستند یعنی عملکرد آنها حول مقدار متوسطی گاه بیشتر از حد متوسط و گاه کمتر از آن تغییر می کند ازجمله مثالهای گوناگونی عملکرد عبارتند از:

ادامه نوشته

چهره ی مدیریتی؛ بیل گیتس

بيل گيتس در 28 اکتبر سال 1955 در يک خانواده متوسط در شهر سياتل امريکا متولد شد.پدر بيل , ويليام هنري گيتس دوم وکيل دادگستري و يکي از سرشنايان شهر سياتل است و مادر او آموزگار مدرسه و يکي از اعضا هيئت مديره United Way International بود که در امور خيره نيز فعاليت داشت. بيل گيتس در اين خانواده و در کنار دو خواهر خود رشد کرد.گيتس در کودکي بيشتر وقت خود را در کنار مادربزرگ خود گذراند و از او تاثير بسيار گرفت. او از همان دوران کودکي خود روحيه رقابت طلبي خود را نشان داد و سعي مي کرد تا در هر زمينه اي از دوستان خود پيش باشد.
گيتس تحصيلات ابتداي خود را در مدرسه عمومي Lakeside پشت سر گذاشت و در آنجا بود که با کامپيوتر آشنا شد.در آغاز يکي سالهاي تحصيلي مسئولان مدرسه Lakeside تصميم گرفتند با کمک خانواده دانش آموزان, يک ترمينال کامپيوتر اجاره کنند و در اختيار دانش آموزان قرار بدهند. در اين هنگام بيل گيتس با کامپيوتر آشنا شد و به سرعت در استفاده از آن مهارت کسب کرد و در سيزده سالگي اولين نرم فزار خود را که يک بازي ساده بود نوشت. گيتس به همراه دوست خود پل آلن (Paul Allen ) که دو سال از گيتس بزرگتر بود و در زمينه سخت افزار کامپيوتر هم مهارت داشت , بيشتر وقت خود را به برنامه نويسي در اطاق کامپيوتر Lakeside ميگذراند.
گيتس در سال 1973 وارد دانشگاه هاروارد شد و در آنجا با استيو بالمر (Steve Ballmer) که در حال حاضر رئيس قسمت اداري مايکروسافت است آشنا شد. گيتس زماني که در هاروارد بود يک نسخه از زبان BASIC را براي کامپيوتر MITS Altair طراحي کرد.
بيل گيتس در سال 1975 به همراه دوست دوران کودکي خود پل آلن شرکت کوچکي بنام Microsoft با شعار ''در هر خانه يک کامپيوتر'' ايجاد کرد.مايکروسافت انواع زبانهاي برنامه سازي را براي کامپيوترهاي مختلف توليد ميکرد. در آن زمان مايکروسافت فقط 40 کارمند داشت که شبانه روز بشدت کار ميکردند و کل فروش آن فقط 2.4 ميليون دلار در سال بود.
در سال 1980 شرکت IBM براي اينکه از بازار کامپيوترهاي شخصي عقب نماند تصميم گرفت تا کامپيوتر خود را که PC نام گرفت و کامپيوترهاي امروزي نيز مبتني بر آن هستند , بسازد و وارد بازار کند. IBM تصميم گرفت تا کار نرم افزار آن را به عهده شرکت ديگري بگذارد. اين بود که شاهين خوشبختي بر دوش مايکروسافت نشست و IBM قراردي با شرکت کوچک مايکروسافت بست تا نرم افزارهاي سازگار با کامپيوترهاي شخصي IBM توليد کند.کامپيوتر هاي جديد IBM از پردازنده هاي 16 بيتي 8088 شرکت اينتل استفاده ميکرد. بنابراين مايکروسافت براي فروش زبانهاي برنامه سازي خود به يک سيستم عامل 16 بيتي نياز داشت.در آن زمان شخصي بنام تيم پاترسون در کارگاه خانه خود يک کامپيوتر 16 بيتي کوچک ساخته بود و براي آن يک سيستم عامل ساده 16 بيتي نوشت که نام DOS 86 را براي آن انتخاب کرده بود. بيل گيتس کليه حقوق سيستم عامل DOS 86 را با قيمت 75 هزار دلار بدست آورد. بيل گيتس و پل آلن سيستم DOS 86 را متناسب با کامپيوتر هاي شخصي IBM تغيير دادند و امکانات بيشتري را به آن افزودن و از آن يک سيستم عامل قوي 16 بيتي ساختند. مايکروسافت اين سيستم عامل را MS-DOS ناميد. MS-DOS برروي کامپيوترهاي شخصي IBM جاي گرفتند و IBM درصدي از فروش کامپيوترهاي PC خود را براي استفاده از MS-DOS به مايکروسافت مي پرداخت. و رفته رفته امپراتوري آقاي بيل گيتس بر روي MS-DOS بنيان نهاده شد. بعدها مايکروسافت با توليد سيستم عامل گرافيکي Windows و محصولات موفق ديگر گامهاي بزرگتري بسوي موفقيت برداشت.طبق آخرين آمار بيش از 95 درصد از دارندگان کامپيوترهاي شخصي در سراسر جهان از محصولات مختلف مايکروسافت استفاده ميکنند.درحال حاضر بيل گيتس با بيش از 50 ميليارد دلار, ثروتمندترين مرد دنيا شناخته شده است.او اين مقام را چندين سال است که حفظ کرده. يکي از دلايل موفقيت مايکروسافت به گفته خود گيتس استخدام افراد با هوش در اين شرکت است.گيتس زماني که فقط 19 سال داشت مايکروسافت را مديريت ميکرد.او بقدري کار ميکرد که حتي گاهي چند روز محل کار خود را ترک نمي کرد و به همراه کارمندان خود بسختي برروي پروژه هاي مختلف و سفارش مشتريان کار ميکرد.
همسر بیل گیتس
گيتس در سال 1994 با مليندا فرنج گيتس ازدواج کرد که حاصل آن يک دختر (متولد سال 1996) و يک پسر (متولد سال 1999) بوده است.بيل گيتس راه مادر خود را ادامه داد و بهمراه همسر خود چندين موسسه خيره در سراسر دنيا تاسيس کرد.هم اکنون بيل گيتس همراه همسر و فرزندان خود در شهر سياتل ساکن است.

چهارده اصل دمينگ (Deming's 14 points)

چهارده اصل دمينگ (Deming's 14 points)

چهارده اصل دمينگ





Deming's 14 points






چهارده اصلي که ادواردز دمينگ(يکي از رهبران نهضت کيفيت) بر مي شمارد مي توانند به عنوان





رهنمودي مورد استفاده مديران ارشد قرار گيرند که عبارتند از:



1
هدفي با ثبات يا پايدار تعيين کنيد و بر آن اساس به صورت دائم محصولات و خدمات را اصلاح کنيد.



2
فلسفه جديد را بپذيريد.



3
خود را از قيد و بند بررسي هاي پياپي رها سازيد.



4
تنها بر اساس برچسب قيمت به کارکان پاداش ندهيد.



5
به صورت دائم درصدد اصلاح سيستم توليدوارائه خدمات باشيد.



6
براي آموزش ضمن خدمت ، روش هاي نوين به کار گيريد.



7
مربي به بار آوريد.



8
جرات داشته باشيد.



9
موانع بين واحدها و کارکنان را از ميان برداريد.



10
دست از شعار برداريد و براي کارکنان هدف هاي مشخص تعيين نکنيد.



11
سهميه هاي کمي را (براي کارکنان) حذف کنيد.



12
موانعي که بر سر راه مباهات کارکنان قرار دارد، از ميان برداريد.



13
براي آموزش و فراگيري اراد رنامه هاي سفت و سخت به اجرا درآوريد.



14

براي ايجاد تحول دست به اقدام عملي بزنيد.

ناگفته هایی از زندگی فردریک تیلور

Baran

2009-Dec-07, 18:10

فردریک تیلور، پدر مدیریت علمی، در ۲۰ مارس ۱۸۶۵، در یک خانواده فیلادلفیایی آزادی خواه و طبقه بالا متولد شد. پدرش، لیسانس حقوق و وکیل بود و پول کافی را از وام های مسکن دریافت می کرد و یک کار معمولی نداشت. مادرش یک طرفدار الغای بردگی و طرفدار آزادی زنان بود. او یک ایستگاه راه آهن زیرزمینی برای برده های فراری راه انداخته بود. پدر و مادرش مسیحیان معتقدی بودند که به زندگی ساده اعتقاد داشتند. مسئولیت برای والدین مسئله مهمی نبود، بچه ها در خانواده دیده می شدند ولی به آنها توجهی نمی شد. اعضای خانواده یکدیگر را « تو » خطاب می کردند. تیلور با وجود سن کم، خود کنترلی را آموخت و خدایش او را یاری نمود تا از تضاد با هم سن و سالانش به دور باشد و دعواهای بین آنها را حل کند.

تیلور نوجوانی جالب بود و همیشه در حال شمارش و اندازه گیری چیزها بود تا به بهترین راه را برای انجام یک کار پی ببرد. وقتی دوازده ساله بود کمربندی را برای خودش اختراع کرد تا از خواب او جلوگیری کند و به این امید باشد که از کابوس هایی که دارد دوری بجوید.

تیلور در بیست و پنج سالگی کاری تمام وقت در موسسه استیون در نیوجرسی داشت که توانست مدرک مهندسی اش را در آنجا کسب نماید. تا امروز هیچکس این رکورد را نشکسته است.

موفقیت دیگر او پیروزی اش در مسابقات قهرمانی تنیس لان آمریکا بود. جایی که او از راکت قاشقی شکلش استفاده کرد. راکتی که خود او آن را اختراع کرده بود.

اگر چه او در ریاضیات و ورزش بی نظیر بود و درجه ای از یک دانشگاه خصوصی داشت، تصمیم گرفت که به عنوان یک تعمیر کار ماشین و قالب ساز در شرکت هیدرولیک ورکس در فیلادلفیا مشغول به کار شود.

پس از شاگردی اش در شرکت هیدرولیک ورکس ، به عنوان کارگر معمولی در شرکت میدوال استیل مشغول به کار شد. او کارش را به عنوان یک کارمند فروش آغاز کرد و خیلی زود به یک تعمیر کار ماشین، سرکارگر، سرکارگر حفاظت و نگهداری و مدیر طراح ارتقا یافت. در طول شش سال او به یک مدیر تحقیقات و سپس یک سر مهندس تبدیل شد. در تمام مدتی که او در آنجا کار می کرد، توانست اجزای کار در کارخانه را معرفی نماید. هدف او پیدا کردن کارآمدترین روش برای انجام کارهایی خاص بود. او دقیقا چگونگی انجام کار را مشاهده کرد و سپس مقدار تولید شده را اندازه گیری نمود.

پس از جنگ های داخلی کار تیلور در زمانی که تغییرات صنعتی زیادی در حال شکل گرفتن بود ، جای خود را پیدا کرد. صنایع داخلی از طریق معاملات محلی رشد پیدا کردند: استیل، شیشه ، نساجی و کفش ، کارخانجات کوچکی بودند که به شرکت های بزرگی تبدیل شدند. صاحبان سرمایه با تولید انبوه، ثروتمندتر شدند. اما کارکنان علی رغم تلاش شان پول کمی دریافت می کردند. مشکلاتی مثل بی دقتی، عدم ایمنی ، بازدهی کم و پایداری کارکنان، در کار بوجود آمد. تیلور سعی کرد که پاداش های بی فایده ای که مدیریت فکر می کرد مشکلات را حل خواهد کرد، بررسی کند. او معتقد بود که دستمزدها به عنوان پاداش نمی تواند مشکل را حل کند مگر اینکه با کارهای کارآمد که به دقت برنامه ریزی شده هستند و به آسانی آموزش داده می شوند، آمیخته شوند. او پیشنهاد کرد که مدیریت باید بطور مشترک در نقش یک پشتیبان نیز ظاهر شود. « تیلور نه تنها عقایدی قاطع درباره کار و چگونگی مطالعه، سازماندهی و پاداش دهی آن داشت، بلکه مشخص است که چیزهایی درباره تغییر سازمانی نیز می دانسته است».

تیلور معتقد بود که راز پنهان در بهره وری مشکل هر فرد را پیدا می کند، سپس برای افزایش بازده باید حقوق مناسبی به فرد داد. در شرکت میدوال، او از مطالعات زمانی برای برقراری سهمیه های تولید روزانه استفاده کرد. پاداش به کسانی داده می شد که هدف روزانه شان که همان رسیدن به مقدار تولید مشخص شده بود ، را به تحقق برسانند. کسانی که نمی توانستند به هدف خواسته شده برسند، درجه ای متفاوت از حقوق را دریافت می کردند، یک حقوق بسیار پایین تر. تیلور با استفاده از مطالعه زمان، ابزار و کنترل های سیستماتیک، سرکارگری مناسب و طرح ریزی حقوق و دستمزد ، بهره وری را دوبرابر کرد. در واقع او به فرد حقوق پرداخت می کرد نه به شغل.

در سی و هفت سالگی، تیلور مهندس مشاور شد. متاسفانه، او مخالفت افراد در سیستمش را متوجه نشد، سرپرستان و مدیران میانی به کارهای او اغلب اعتراض داشتند. تیلور بیشتر به روش های کاهش هزینه در زمانی که مشکلی برای مشتریان یا تولیدات جدید پیش می آمد، توجه داشت. در شرکت بیرینگ رولر سیموندس ، او بهره وری را با استفاده از تقویت سرعت و دقت، افزایش داد. منتقدان تیلور می گفتند که او مردی بسیار بی رحم بود چرا که برنامه های ابتکاری او باعث می شد که افراد زیادی شغلشان را از دست بدهند. - با اشاره به اینکه جایگزینی او در شرکت سیموندس باعث شد که ۳۵ نفر جای ۱۲۰ نفر را بگیرند.

در عمل تیلور نگرشی خشن و اغلب بی رحمانه را در پیش گرفت تا سرپرستان را در شرکت کاهش دهد. او معتقد بود که اگر به کارکنان به اندازه ارزش شخصی شان پول پرداخت شود، نیازی به اتحادیه ها نخواهد بود.

در مشاوره، مهم ترین مشتری تیلور شرکت Bethlehem Iron بود که بعد ها با عنوان Bethlehem Steel شناخته شد. در سال ۱۹۰۱ ، او و یکی از فارغ التحصیلان استیونس شرکت Bethlehem را مدرن ترین کارخانه دنیا کردند و با بکارگیری برنامه ریزی تولید، درجات تولید متفاوت و سرپرستی کارکردی ، این کارخانه الگویی برای تولید و مهندسی دیگر صنایع شد. از دیگر خدمات تیلور به شرکت Bethlehem در سال ۱۹۰۱ ، تحلیل های زمان واقعی بازده و هزینه های روزانه بود. او با یک سیستم حسابداری مدرن، تعداد کارکنان محوطه را از ۵۰۰ به ۱۴۰ کاهش داد، تولید کارخانه را دوبرابر کرد و هزینه هر تن جابه جایی مواد اولیه را از هشت سنت به چهار سنت کاهش داد. او با موفقیت، تکنیک های صرفه جویی در هزینه را محقق کرد. تیلور و مانسول وایت در زمانی که در شرکت Bethlehem بودند سیستم تیلور-وایت را برای رفع حرارت فلز تنگستن کروم توسعه دادند که شهرتی بین المللی را برای تیلور به ارمغان آورد.

تیلور علی رغم دستاوردهای تحسین برانگیزش، دشمنان زیادی برای خود ساخت. برخی مدیران که صاحب کارخانه نیز بودند، وقتی که تیلور جمعیت محوطه را کاهش داد ، فکر کردند که او Bethlehem جنوبی را از سکنه خالی خواهد کرد. عجیب اینکه، این دقیقا همان چیزی بود که آن ها از تیلور هنگام استخدامش می خواستند، اما هرگز انتظار نداشتند که تیلور این کار را واقعا انجام دهد. در حقیقت با جابه جایی کارکنان، آنها به سمت شغل های دیگر می رفتند و اشتغال خود را از دست نمی دادند. تیلور ، پس از جر و بحث با مدیریت جدید کارخانه Bethlehem سرانجام در ماه می ۱۹۰۱ از آنجا اخراج شد.

تیلور با از دست دادن شغلش از نظر مالی آسیبی ندید اما این واقعه شدیدا بر عزت نفس او صدمه وارد کرد. او بر خانه اش و خانواده اش و همسرش لوسی اسپونر، متمرکز شد و سه فرزند یتیم را به فرزندی پذیرفت. پس از Bethlehem ، تیلور دیگر هرگز برای پول کار نکرد.

مشهور ترین کتاب تیلور « اصول مدیریت علمی » ، رونوشتی از صحبت های تیلور بود که سال ها پس از اینکه دیگر برای پول کار نمی کرد، نوشته شد. سیستمی که او در کتابش آن را توصیف می کند ترکیبی واقعی از همه چیزهایی است که او با کار در شرکت های مختلف آموخته بود. تیلور آنچه را که می توانست، برای مناسب بودن اکثر تفکراتش درباره مشکلات مشتریان ، انجام داد و محرک هایی را برای موقعیت های خاص ایجاد نمود.

مشاوران ، امورزه از این نوع فرایند استفاده می کنند . ویسفرد می گوید : « او نخستین فرد در تاریخ بود که تلاشی سیستماتیک برای تقویت بازده و زندگی کاری در کارخانه ها انجام داد . »

در سال های پایانی زندگی تیلور، مدیران تازه به دوران رسیده و اتحادیه های پرشور درک کاملا غلطی از او داشتند و مقلدان مشاوره درباره او اشتباهات زیادی را مرتکب شدند. تیلور پول زیادی را برای بیماری های شدید همسرش پرداخت کرد و انرژی او روز به روز تضعیف می شد.

در زمانی که او برای یک سخنرانی در سال ۱۹۱۵ به میدوست رفته بود ، دچار بیماری آنفولانزا شد. او در بیمارستانی در فیلادلفیا بستری شد و جشن ۵۹ سالگی خود را در آنجا جشن گرفت. روز بعد از آن ، او برای همیشه چشم از جهان فرو بست.

دستاوردهای اصلی تیلور : قانون استدلال ، تقویت کیفیت، کاهش هزینه ها، افزایش دستمزدها ، بازده بالاتر، همکاری کارگر و مدیریت، آزمایش ، هدف ها و شغل های واضح، بازخورد، آموزش، کمک و حمایت دوطرفه، کاهش فشارهای روانی، انتخاب دقیق افراد و توسعه مهارت های افراد.

او نخستین کسی بود که یک مطالعه سیستماتیک از روابط متقابل بین نیازمندی های کار، ابزار، متدها و مهارت های انسانی را عرضه نمود که افرا را چه از نظر فیزیکی و چه از نظر روانی با کارشان هماهنگ می کرد. او به دور از تعصب ها، عقاید و خود پرستی ها ، سخنان خود را بیشتر از روی حقایق و داده ها می زد.