اطلاعات مدیریت

اشاره
پيتر سنگه (p.senge) در سال 1947 در آمريكا به دنيا آمد. مدرك كارشناسي مهندسي را از دانشگـــاه استنفورد، كارشناسي ارشد در مدل سازي سيستم هاي اجتماعي و دكتراي مديريت را از دانشگاه Mit اخذ كرد. او هم اكنون مدرس ارشد در مدرسه مديريت Sloan در دانشگاه Mit است. آنچه پيتر سنگه با آن شناخته مي شود و از او چهره اي جهاني ساخته است نظــريه سازمانهاي يادگيرنده است. نظريه اي كه در دهه 90 نظريه مسلط و مطرح در سازمانهــــاي كسب و كار محسوب مي شد. او در تبيين نظــريه هاي يادگيري، موانع يادگيري، الگوهاي رشد، عوامل تقويت كننده و چالشهاي محدودكننده رشـــد، تلفيق استراتژي هاي رهبري و يادگيري، تشريح مدلهاي ذهني و تفكر سيستمي در سالهاي اخير بسيار كوشيده است. به همه جاي دنيا سفر كرده و سخنرانيهاي بسياري درباره اين موضوعها انجام داده است. در اين مدت او با رهبران كسب و كار، آموزش، بهداشت و حكومتي زيادي كار كرده است. سنگه با كمك شركتهاي برتر نظير At&t، فورد، Ibm مركز يادگيري سازماني و سپس انجمن يادگيري سازماني (sol) را در Mit بنيانگذاري كرد و در آن طي كارگاههاي متعدد آموزشي، مفاهيم و روشهاي يادگيري سازماني را به طور وسيع به كارشناسان و مديران انتقال داده است. علاقه ويژه او تمركززدايي از نقش رهبري در سازمانها به منظور افزايش ظرفيت و استعداد افراد درجهت انجام كار بهره ور است.

كتاب پنجمين فرمان او يكي از پنج كتاب موثر مديريتي در دو دهه اخير قلمداد شده است. او مفاهيم انتزاعي نظريه سيستم ها را به ابزارهايي براي فهم بهترتغيير اقتصادي و سازماني تبديل كرده است. كتاب معروف ديگر او رقص تغيير است كه نگاهي متفاوت به تغيير دارد و به تعبير خود او درصدد يـافتن راهي براي عبور از اسطوره ها رهبر قهرمان است.

مجله بيزينس استراتژي پيتر سنگه را يكي از 24 نفري مي داند كه بيشترين تاثير را در استراتژي كسب و كار در 100 سال اخير داشته است.

مجله معروف هاروارد بيزينس ريويو كتاب پرفروش پنجمين فرمان او را به عنوان كتاب بنياني مديريتي در 70 سال اخير عنوان داده است.

گري همل كتــاب رقص تغيير او را مجموعه اي از توصيه هايي مي داند كه سازمان را بــه محيطــي دوست داشتني براي كار تبديل مي كند. كن بلانچارد كتاب او را براي تمام كساني كه به دنبال تغيير پايدار در سازمان هستند مفيد مي داند. وارن بنيس كتاب را منبع منـــاسب و ارزشمنــدي براي تغيير سازماني مي داند كه در هر صفحه آن مي توان ايده اي يـافت كــــه ما را به بازبيني دانسته هايمان وامي دارد.

مهمتـــرين ويژگي كتابهاي سنگه، تبيين كل نگري و تفكر سيستمي و فهم الگوي تغييرات و روابط دروني پديده ها و پرهيز دادن از نگرشهاي مكانيكـي و خطي به پديده هاست. او خود را ايده آليست عملگرا مي خواند.

شايد به همين دليل است كه درصدد تلفيق مجدد و موثر عقل و شهود و ذهن و عين در افراد و سازمانها برآمده است و سعي در يكپــــــارچه سازي مجدد آنها و القاي هنر ديدن توأمان جنگل و درختان دارد. درجاي جاي نوشتـــــه هاي او توجه به عوامل تقويت كننده رشد وجود دارد درعين اينكه عوامل بازدارنده و چالشهايي كه بر سر راه ايجاد تغييرات پايدار در سازمانهاست ازنظر دور نمانده است. محور توجه او انسان است؛ انساني كه ظرفيت و توانايي يادگيري او مرزي ندارد و همين ويژگي مي تواند اميد دستيابي به سازمانهاي يادگيرنده را همواره زنده نگاه دارد.

ما در چه عصري زندگي مي كنيم؟
سنگه: ما در عصرپارادوكس زندگي مي كنيم. تمام جوامع محصول عصر خود هستند و در مقابل، عصر خود را مي آفرينند. ما امروز در مرحلـــه گذار بين دنياي قديم وجديد به سر مي بريم. عصر صنعتي كه ويژگي اش تسلط نماد ماشين و اسطوره پيشرفت مادي بود. جامعه معاصر ما نيز با مشكلات متعددي مثل تخريب محيط زيست، زوال ساختارهاي خانواده و اجتماع، فساد سيستم هاي آموزش عمومي و بي عدالتي روبروست. اين مشكلات پيامد جنبي فرايند صنعتي شدن هستند.

عصر جديد را چه بايد ناميد و نماد آن چيست؟
- عصر جديد بي نام مانده است زيرا هنوز شكل نگرفته است. مي توانيم آن را هرچه بناميم: عصر اطلاعات، سيستم ها يا ساده تر عصر فراصنعتي. اخيراً در يك سمينار سه روزه با رهبران فكري سازمانها بودم. بسياري از آنها شركت هايي را تاسيس كرده، فناوري هاي جديدي عرضه كرده يا سهم بزرگي در جنبش آگاهي بخشي داشته اند. بنابراين، همه خودآگاه بودند. اما درخلال سمينار دريافتيم كه يك جريان پنهان بيماري وجود دارد. همه آنها نگران آينده بودند. من روي تخته يك منحني ساده كشيدم كه به صورت نمايي رشد شتابان را نشان مي داد. من نام آن را منحني پيشرفت فناوري نهادم. مي توانستم دلواپسي، عدم قطعيت و يا حتي ناتواني نيز بگذارم. باور من آن است كه اين نماد عصر ماست. جالب اين است كه اين منحني از قوانين فيزيك نيست، مصنوع خود بشر است، محصول روش جامعه مدرن ماست.

شما سازمانهاي متناسب با اين عصر را سازمانهاي يادگيرنده نام نهاده ايد. اين چه نوع سازماني است؟
- سازماني كه در آن افراد به طور مستمر درحال توسعه ظرفيت خود جهت خلق و تحصيل نتايجي هستند كه به واقع موردانتظار است. جايي كه الگوهاي جديد تفكر پرورش مي يابد، خواسته ها و تمايلات گروهي محقق مي شود و افراد پيوسته مي آموزند كه چگونه با يكديگر ياد بگيرند.

پرسش اغلب مديران سازمانها اين است كه چگونه مي توانيم يك سازمان يادگيرنده ايجاد كنيم؟
- به دو دليل اين پرسش غلط است. اول اينكه اين پرسش و اين طرزفكر مي رساند كه مديرعامل خود به تنهايي مي تواند در سازمان تغييري پديد آورد.

دوم اينكه متضمن آن است كه ايجاد سازمان يادگيرنده و يا خود يادگيري داراي فرمول مشخصي است، نه اينكه فرايند و راهي است كه بايد طي شود. ازطرفي شما بدون خلق يك سيستم نمي توانيد آن را درك كنيد. براي درك سازمانهاي يادگيرنده بايد آن را خلق كرد. نكته آخر اينكه شما هرگز نمي توانيد بگوييد كه ما يك سازمان يادگيرنده هستيم، همان طور كه نمي توانيد مدعي شويد كه همه چيز را مي دانيد. براي تجربه كردن، بايد درهمه عمر درحال يادگيري بود. شما هرگز به انتها نمي رسيد.

بــــا اين توصيف، آيا سازمان يادگيرنده دست يافتني است؟
- سازمان يادگيرنده قابل حصول است چرا كه نه تنها يادگيري در طبيعت و ذات ماست بلكه ما شيفته يادگيري نيز هستيم. به وجود آمدن سازمانهاي يادگيرنده مستلزم تربيت افرادي است كه به تفكر سيستمي مجهز شده اند.
افرادي كه قابليت هاي شخصي خود را توسعه مي بخشنــــد و ياد مي گيرند كه چگونه از مدل هاي ذهني خود بهره گرفته و آنها را بهبود بخشند. اگر اين باور غلط را كه دنيا از نيروهاي مجزاي غيرمرتبط ساخته شده است كنار بگذاريم آنگاه قادر به ايجاد سازمانهاي يادگيرنده خواهيم بود. سازمانهاي جسور و توانمندي كه بنيانشان بر يادگيري استوار است و بهترين راه بهبود عملكرد را در درازمدت يادگيري مي دانند. در شرايط امروز رويكرد عملكردمدار براي سازمان كافي نيست. سازمانهاي يادگيرنده حاضر هستند به خاطر فرداي سازمان از عملكرد امروز خود صرفنظر كنند. هرچند يادگيري زمان مي برد اما وقتي شروع شد باعث مي شود سازمان در انجام كارها بهتر ظاهر شود. تمايز بنيادي بين سازمانهاي يادگيرنده و سازمانهاي سنتي در سلطه و برتري چند اصل، نظم، روش، ابزار يا عمليات است.

آيا اينها همان است كه شما به عنوان فرمانهاي پنجگانه در كتاب معروفتان پنجمين فرمان آورده ايد؟
- بله

تفاوت اين فرامين و نظمها با نظمهاي رايج مديريتي در چيست؟
- تفاوت اساسي در شخصي بودن اين فرامين است. هريك از آنها به اين مسئله مي پردازد كه ما چگونه فكر مي كنيم، واقعاً طالب چه چيزي هستيم و چگونه با يكديگر تعامل كرده و با هم ياد مي گيريم. به اين معنا، اين فرامين بيشتر شبيه نظم هنري هستند تا نظمهاي متداول مديريتي.

اصول پنجگانه را شما ابداع كرده ايد؟
- من براي خود هيچ حقي به جهت ابداع اصول پنجگانه قائل نيستم. اين اصول، حاصل تجربيات، تحقيقات، نوشتار و ابداع صدها انسان است. كاري كه من انجام داده ام اين بوده است كه سالها اين اصول را موردبررسي قرار داده، آنها را پالايش كرده و در موسسات مختلف به كار گرفته ام.

منظور از فرمان يا نظم چيست؟
- منظور از فرمان يا نظم، نوآوري در رفتار انساني است. يك سري اصول و روشها و عمليات است كه بايد فراگرفت، بر آنها مسلط شد و آنها را درعمل بكار برد. نظم عبارتست از طريقي جهت تحصيل تواناييهاي خاص. طريقي كه خود نيز قابليت بهبود دارد. تنها راهي كه مي توان فهميد واقعاً يك ابزار يا نظم چگونه كار مي كند ساده است، شما بايد يك ويلن برداريد و تلاش كنيد كه بنوازيد. اين تنها راه است.

اين پنج فرمان كدام است؟
1- تواناييهاي فردي؛
2 - چشم انداز و آرمان مشترك؛
3 - مدلها و الگوهاي ذهني؛
4 - يادگيري تيمي؛
5 - تفكر سيستمي.

چه تواناييهاي تازه اي ايجاد مي كنند؟
الف - شوروشوق؛ يعني توانايي جهت دهي فردي يا جمعي كارها، براساس مهارت شخصي و ايجاد چشم انداز مشترك؛

ب - مذاكره مباحثه اي؛ يعني توانايي مذاكره به شيوه تأمل برانگيز، براساس الگوهاي ذهني و يادگيري تيمي؛

ج - درك پيچيدگي؛ يعني توانايي مشاهده الگوهاي ارتباط مشكلات، براساس تفكر سيستمي.

منظور از تواناييهاي فردي به عنوان اولين فرمان و اصل در ايجاد سازمانهاي يادگيرنده چيست؟
- شايستگي شخصي، چشم انداز شخصي. اين فرمان اشتياق است. تصويري منطقي از نتايجي كه افراد انتظار دارند به عنوان فرد كسب كنند. قابليتهاي فردي چيزي فراتر از مهارتهاي اكتسابي و قدرت رقابت است، گرچه اين توانايي را مي توان براين دو بنا نهاد. اين فضيلت برتر از سعه صدر يا گشاده رويي است، گرچه به رشد معنوي نيازمند است. معناي توانابودن، داشتن نگرش خلاق به زندگي و خلاق و فعال زيستن و نه منفعل بودن است. تسلط و تواناييهاي شخصي يكي از اركان اساسي در سازمانهاي يادگيرنده است. تعهد و ظرفيت يك موسسه براي يادگيري نمي تواند بيشتر از ظرفيت و تعهد اعضاي آن باشد.

چشم انداز يا آرمان مشترك چه نقشي در ايجاد سازمانهاي يادگيرنده دارد؟
- چشم انداز مشترك، توجه به اهداف مشترك را برمي انگيزد، همانگونه كه آرمان فردي تصويري است در دل و روح انسان از آنچه مطلوب و منتهاي آرزوست. چشم انداز مشترك پاسخ به اين نياز است كه ما چه چيزي را مي خواهيم خلق كنيم. آرمان مشترك تصويري است كه در يك سازمان و نزد گروهي از انسانها وجود دارد. افراد ياد مي گيرند كه با توسعه تصوير مشترك در مورد آينده موردانتظارشان و راههاي عملي رسيدن به اين آينده، درگروه يا سازمان خود نوعي تعهد ايجاد كنند.

اين چشم انداز مشترك چه ويژگيهايي بايد داشته باشد تا سازمان را به پيش ببرد؟
- نبايد تدافعي يا منفي باشد. بسياري از آرمانها ناظر به وقايع و پديده هاي بيروني هستند.

به عنوان مثال، چشم انــــداز شركت پپسي كولا به طور ضمني شكست رقيب اصلي يعني كوكاكولا است. طبعاً چنين آرمان و غايتي در چارچوب جنگ و چالش با رقيب محدود مي شود. آرمانهاي تدافعي به ندرت قادر به ايجاد خلاقيت و نوآوري هستند. آرمان مشترك منفي نيز نبايد باشد. بسياري از سازمانها تنها زماني گردهم مي آيند كه خطر نابودي آنها را تهديد مي كند.

بنابراين، فقط به چيزهايي تاكيد مي كنند كه بايد از آنها پرهيز كرد.

امروزه بسياري از سازمانها چشم انداز، مأموريت و ارزشهاي خود را تعريف و مشخص كرده اند. چه تفاوتي بين آنها وجود دارد؟
- مأموريت يعني هدف و دليل وجودي سازمـــان، اما چشم انداز يعني تصويري از آينده اي كه مي خواهيم بيافرينيم. ارزش نيز آن است كه چگونه قصد داريم زندگي كنيم تا مأموريت خود را به انجام رسانده باشيم. بنابراين، مأموريت جهت را مشخص مي كند نه مقصد را. به افراد سازمان مي گويد چرا آنها با هم كار مي كنند و چگونه قصد دارند سهمي در جهان داشته باشند. بدون يك احساس از مأموريت، چيزي پا نمي گيرد.

آيا داشتن يك بيانيه مأموريت براي سازمان كافي است؟
- اختلاف زيادي بين داشتن بيانيه مأموريت است با اينكه واقعاً مأموريت مدار باشيم. مأموريت مدار بودن به صورت حقيقي به معناي آن است كه تصميمات كليدي را مي توان به مأموريت اسناد داد. وظيفه همگان، فكر كردن مستمر و شفاف سازي مأموريت است زيرا مأموريت، هويت اصلي ارتباط و تعامل انساني را در سازمان تشكيل مي دهد. بسياري از بيانيه هاي مأموريت در كل سازمان ارتباط و تعامل نمي آفريند و تنها براي معدودي معنا دارد.

مدلهاي ذهني چيست و چه نقشي در تفكر دارد؟
- الگوهاي ذهني فرمان مهارتهاي تأمل و بررسي است. نظم مدلهاي ذهني از آنجا آغاز مي شود كه آينه را به سمت خودت برگرداني. مديران بايد يادبگيرند كه تنها مدلي از واقعيت نزد آنان است كه برپايه فرضياتي انتخاب شده و شكل گرفته است. درغير اين صورت قادر نيستند تصويري جامع از محيط پيرامون خود به دست آورند. اگر چنين وضعيتي رخ دهد بديهي است كه نمي توانند مهارت لازم براي تحقيق و جستجو در نظرات و نگرشهاي ديگران را به دست آورند و بدين ترتيب محدوديتي بزرگ بر سر راه اعمال و تفكر خود ايجاد مي كنند. اگر در سازمانهاي سنتي، دگم بزرگ عبارت بود از مديريت، سازماندهي و كنترل، در سازمانهاي يادگيرنده، دگم جديد عبارتست از آرمان و ارزشها و مدلهاي ذهني.

يادگيري تيمي به عنوان يكي از اصول پنجگانه چه كاري انجام مي دهد؟
- يادگيري تيمي حائزاهميت بسيار است چرا كه تيمها، و نه افراد، سنگ بناي يادگيري در سازمانهاي مدرن را تشكيل مي دهند. تا زماني كه تيم ها ياد نگيرند، سازمان نيز قادر به يادگيري نخواهدبود. زمان يادگيري تيمي با گفت و گو (dialogue) آغاز مي شود؛ توانايي اعضاي تيم كه پيش فرضها را كنار بگذارند و وارد مرحله گفتمان مشترك شوند. تيم به كشف حقايقي نائل مي شود كه به تنهايي قابل حصول نبود. نكته قابل توجه اين است كه تجربه گفت و گو در بسياري از جوامع بدوي نيز رايج بوده است اما تقريباً در جوامع مدرن امروزي محو شده است. امروزه تلاش مي شود كه اصول گفتمان مجدداً كشف شده و درعمل به كـــــــار گرفته شود. به اين ترتيب، تيمها به صورت ماهرانه تفكر جمعي خود را متحول مي كنند. ياد مي گيرند كه انرژي خود را براي كسب اهداف مشترك بسيج كنند و به توانايي و بصيرتي بيش از مجموع استعداد اعضا دست يابند.

تفكر سيستمي را فرمان پنجم ناميده ايد. چرا؟
- زيرا معتقدم تفكر سيستمي سنگ زيربناي تمامي پنج فرمان يادگيري است. اين پنج فرمان بايد به صورت يك كل واحد ديده شوند. البته اصولاً يكپارچه سازي ابزار جديد بسيار دشوارتر از به كارگيري آنها به صورت مجزاست اما نتيجه عمل بسيار قابل توجه است. به همين علت است كه تفكر سيستمي به عنوان پنجمين فرمان معرفي مي شود. تفكر سيستمي باعث مي شود كه ساير نظمها و قواعد، تدابير مجزايي نباشند. تقويت هريك از نظمهاي ديگر به صورت مستمـر اين مطلب را به ما گوشزد مي كند كه توان كل مجموعه بيش از مجموع توانهاي اجزايش خواهدبود. افراد با تفكر سيستمي ياد مي گيرند كه تغيير و بهم پيوستگي را بهتر درك كنند، پديده ها را در كل ببيند و با نيروهايي كه پيامــدهاي كارهاي ما را تشكيل مي دهند برخوردي موثرتر داشته باشند. تفكر سيستمي به ما مي آموزد كه چيزي در بيرون از سيستم كه مسبب بروز مشكلات باشد وجود ندارد. بايد دانست كه تمامي اسباب و علل مسائل در درون سيستم نهفته است و جزيي از آن است.

چگونه مي توان كل نگر بود؟
- تفكر سيستمي راه و روشي براي كل نگري است. چارچوبي است كه تاكيد آن بر دريافت روابط داخلـــي پديده هاست و نه شناسايي تك تك آنها. ادراك الگوهاي تغيير و تحول است و نه شناختي ايستا. ما علاقه مند هستيم كه جهان را به صورت كليتي واحد درك كنيم و پديده هاي مختلف را در كنار هم و مرتبط با هم ببينيم. شايد جاي تعجب نباشد كه يكي از سرچشمه هاي ناشادماني مردمان درجهان امروز، عدم توانايي آنان در به دست آوردن تصويري كلي و واحد از جهان باشد.

فهم الگوي تغييرات چه كمكي به ما مي كند؟
- ما زندگي را به صورت مجموعه اي از اتفاقات مي دانيم و براي هر اتفاق نيز يك دليل واضح و روشن ارائه مي كنيم. اتفـــــاقات وجه غالب صحبتها در سازمانها هستند. تمركز بر روي وقايع، ما را از يافتن الگوي تغييرات درازمدت كه در پشت اتفـــــاقات نهفته است محروم مي سازد. اصولاً در سازماني كه افكار مسئولان آن مملو از وقايع روزمره است نمــــي توان صحبت از يادگيري زاينده كرد. اگر براي كسب مهارتهاي تفكر سيستمي زمان كافي اختصاص ندهيم، حتي اگر علاقه فراواني به تغيير وجود داشته باشد هيچ نوع تغيير بنيادي در سازمان رخ نخواهد داد. مشكل اصلي نداشتن وقت نيست، انعطاف ناپذيري آن است. وقتي همه مشغول هستند، مبارزه واقعي اولويت بخشي به كارهاي خودمان است. وقت افراد با اهداف و وظايف تحميلي پر مي شود و زمان اختياري كمي دارند و نمي توانند كاري را كه براي خودشان و در بلندمدت براي سازمان مهمتر است انجام بدهند.

نظام تفكر سيستمي چگونه مي تواند نگرش ما را تغيير دهد؟
- از راه مشاهده و درك روابط دروني پديده ها به جاي روابط خطي علت و معلول. اين تفاوت در نگرش بسيار مهم است زيرا نمايانگر مشاهده كل سيستم و روابط اجزا با يكديگر است. ريشه بسياري از ناتواناييهاي ما در شرايط پيچيده، گم كردن حلقه عليت و ديدن فقط قسمتي از آن است. كليد بازگشايي سيستم و درك روابط آن، پي بردن به حلقه هاي تاثير و علت و معلول به جاي خطوط مستقيم است. اين نگرش قدم اول در رهايي از تفكر خطي است. سيستم هاي پيچيده انساني دو مشخصه بسيار مهم دارند: علائم و علل. منظور از علائم، نشانه ها و شاخصهايي است كه نشان دهنده مسئله ومشكلي در سيستم است. علل و اسباب، آن زيرساختي در سيستم است كه بيشترين سهم و مسئوليت را در پذيرش نشانه ها و علائم يا به عبارت ديگر مشكل سيستم برعهده دارد و اگر شناخته شود مي توان ازطريق آن تغييرات بنيادي و پيشرفت واقعي درسيستم به وجود آورد. بسياري از ما تصور مي كنيم كه الزاماً علت به وجود آمدن يك مسئله با نشانه هاي آن در كنــــار يكديگرند و با مشاهده اين عوامل مي توانيم علل را بيابيم. نگرش سيستمي به ما مي گويد كه براي فهميدن مشكلات اساسي لازم است به مسائلي فراتر از اشتباهات فردي و يا اقبال نامساعد بپردازيم. بايد از وقايع و شخصيتها بالاتر رويم. بايد به عمق ساختاري پي ببريم كه اعمال افراد و شرايط را به گونه اي شكل مي دهد كه رويكردي اتفاق مي افتد.

شمـا تفكر سيستمي را به قانون اهرم شبيه دانسته ايد. چه وجه و مناسبتي در اين ميان وجود دارد؟
- تفكر غيرسيستمي محصول اندكي به دست مي دهد. حرف آخر را در تفكر سيستمي قانون اهرم مي زند، يعني سازوكارهايي كه سبب تغييـــــرات عمده و پيشرفت در سيستم ها مي گردد. مفهوم اهرم در خود، استفاده حداقل از نيرو و توان براي انجام كارهاي بزرگ را نهفته دارد.

شما يكي از اساسي ترين قدمهايي را كه در راه تفكر سيستمي بايد برداشت تلفيق مجدد و موثر بين عقل و شهود و ذهن و عين در افراد و سازمانها مي دانيد. منظورتان از اين تعبير چيست؟
- ما بدون همبستگي و تفاهم بين اين دو موجود نمي توانيم راه خود را بيابيم و از جنگل مشكلات بدرآييم. ما سازمانها را چگونه پديد آورده ايم؟ آنها مجموعه اي از قوانين، مقررات و ساختارهاست. پس از آن ما زندانيان همين سازمانها شده ايم. به اين ترتيب جدايي بين ذهن و عين پديد آمده است. به عبارت ديگر فكر، سازمانها را ساخته و سپس سازمانها، انسانها را گروگان خود گرفته اند. بنابراين، بايد به فكر يكپارچه سازي مجدد ذهن و عين بود.

فكر نمي كنيد نگرش سيستمي و كلي نگري، توجه به جزئيات را كه در مواردي ضروري است سلب مي كند؟
- اهرم اصلي مديريت در بسياري از شرايط، شناخت صحيح و درك عميق پيچيدگي پوياست و نه پرداختن به پيچيدگي در جزئيات. هنر تفكــــر سيستمي آن است كه ما را قادر مي سازد تا از ميان انبوه پيچيدگيها به ساختارهاي اصلي مسائل دست يابيم و قوانين حركت آنها را بشناسيم. همگي ما اين شعار تكرار مي كنيم كه بايد قدمي به عقب نهاد تا مسائل را بتوان در كليت خود ديد.

به عبارت ديگر، يك قدم به عقب برو تا جنگل را در ميان انبوه درختان نظاره گر باشي. اما متاسفانه براي بسياري از ما، درعمل اين عقب نشيني به ديدن درختان منجر خواهدشد درحالي كه جنگل را تشخيص نمي دهيم.

اولين قدم در هنر ديدن توأم جنگل و درختان است؛ يعني دريافت اطلاعات كلي و جامع درعين اينكه جزئيات نيز موردعنايت قرار دارند. تنها درصورت همزمان ديدن جزئيات و كليات مسئله است كه مي توان پاسخي قوي به تغييرات و چالشهاي پيچيده داد.

در نظام تفكر سيستمي، بازخورد و به تعبير شما در بــرخي موارد بازخورد جبراني چگونه عمل مي كند و تاثير دارد؟
- آغاز تغيير در نگرش و بروز تفكر سيستمي، تمرين و ممارست در شناخت مفهوم بازخورد در سيستم هاست. پديده اي كه چگونگي تقويت و يا ايجاد تعادل آثار تعامل بين متغيرها و سيستم را تفسير مي كند. اصولاً مسائل امروز ناشي از راه حلهاي ديروز است. فشار بيش از حد و اعمال افراطي و خارج از حد تعادل بي اثر خواهدبود. رفتارها و نتايج خوب مقطعي و زودگـــــذر، به دنبال خود نتايج بدي به بار مي آورند. مسائل مديريتي با چنين واقعيتي مواجه هستند. درسيستم پيچيده رفتار انسانها، راههاي بسيار متنوعي براي كسب رضامندي كوتاه مدت وجود دارد كه نهايت به عقوبتي ناگوار منجر مي شود و اين در اثر تأخير زماني است كه در عملكرد پديده بازخورد جبراني نهفته است. نكته كليدي و بسيار مهم براي پرهيز از چنين سرنوشتي، دورانديشي و فكر كردن به سرانجام اعمال و رفتارهاست.

آيا اين ارتباط علت و معلولي به گونه اي هست كه بتوان سازمان را به منزله يك موجود زنده ديد؟
- شركت يك موجود زنده است. تلقي شركت به عنوان يك موجود زنده به اين معناست كه به دلخواه خودش تكامل مي يابد. شركت هويت و شخصيت خودش را دارد. مانند يك گروه تئاتر يا تيم ورزشــي كه درعمل ياد مي گيرد، مي تواند به صورت يك كل ياد بگيرد. اصولاً سيستم هاي زنده يكپارچه هستند و خصوصيات آنها را بايد دركل مجموعه بررسي كرد. براي درك و فهم بسياري از چالشها و درگيريها در آنها، مديريت بايد كل نظام و سازمان را زيرنظر قرار دهد و كل نگري داشته باشد والا مثل مشهور فيل و مردان در تاريكي پيش مي آيد. اگر فيلي را به دو نيم كنند هرگز دو فيل كوچكتر به دست نخواهد آمد.

اگر مطلب بدين سادگي است چرا انسان از ديدن جهان به صورت زنده غفلت مي كند؟
- ما معمولاً چنين نگاهي به جهان نداريم. تجربه شخصي ما از نهادها كه با موسسه آغاز مي شود به ماالقا مي كند كه جهان را مكانيكي و آكنده از معيارها، نقشه ها و برنامه ها ببينيم. جهاني متشكل از افرادي كه كنترل مي شوند و رهبراني كه تغيير را اعمال مي كنند. به همين دليل نسبت به چهـــــره اساسي جهان زنده بي تــوجه هستيم. درحالي كه تحقيقات نشان مي دهد كه كودكان پيشرفت قابل ملاحظه اي در درك تفكر سيستمي داشته اند.

بزرگسالان ازطريق سيستم هاي رسمي آموزش با تفكر خطي خو گرفته اند و رهايي از اين روش تفكر براي آنان دشوار است.

كل نگري و تفكر سيستمي در تصحيح شرايط محيط سازمان چه تاثيري دارد؟
- اگر هركس خود را در شغل خود معنا كند،‌آنگاه قادر به درك اثر اعمال خود بر روي موقعيت ديگران نخواهدبود. ما غالباً شرايط محيطي را مقصر اصلي ناكاميها مي شناسيم و همواره تمامي گناهان را به عهده چيزي بيرون از خود مي اندازيم. در بطن يك سازمان يادگيرنده يك تغيير ذهنيت نهفته است.

تغيير از اينكه خود را مرتبط با دنيا بدانيم نه مجزاي از آن. درك كنيم كـــــه چگونه اعمال ما به وجود آورنده مسائل و مشكلات ما هستند. اتفاقات را به چيزي و يا كسي بيرون از خود نسبت ندهيم. تغيير سازماني مستلزم تغيير در افراد است. خطوط و حوزه هايي را در نمودار سازماني كشيدن و مشخص كردن، بدون توجه به راه تعامل صحيح با كاركنان مانند چيدمان مجدد صندليها در تايتانيك است!
اين مسئله مستلزم يك تغيير اساسي است كه شما از آن بــه عنوان تغيير اساسي پايدار تعبير مي كنيد. اين نگاه تازه به تغيير چه ويژگيهايي دارد؟
الف - سازمان را سيستمي زنده و به منزله يك اجتماع بشري مي داند؛ ب - فهم افراد از تغيير در سيستم هاي زنده را براي درك تغيير در سازمان به كار مي برد؛

ج - ديدگاه سيستم هاي زنده را براي بررسي نيروهاي حاضر در اقدامات تغيير و ميزان اثربخشي رهبران تغيير در رويارويي با اين نيروها به كار مي گيرد.

اگر اين اتفاق بيفتد به توسعه شايستگيهاي سازماني، ايجاد محيط كاري خلاق و بانشاط براي جذب و يا حفظ بهترين افراد و درنهايت بقاي سازمان مي انجامد.

اما گاه مي بينيم اغلب اقدامات تغيير در عمل به شكست مي انجامد.
چرا دو سوم از صدها شركتي كه اصول Tqm را به كار بسته اند به نتايج موردانتظار خود نرسيده و آن را كنار گذاشته اند. چرا ميزان شكست طرحهاي مهندسي مجدد مطابق اشاره بينانگذاران اين حركت حدود 70 درصد است؟ چرا يك سوم شركتهايي كه در سال 1970 جزو 500 شركت بزرگ و برتر دنيا بوده اند محو شده و از بين رفته اند؟

- چون مشكلات نمي تواند با توصيه هاي كارشناسي، مشاوران بهتر يا مديران متعهدتر حل شود. مشكل اصلي شيوه تفكر ماست. اگر شيوه تفكر ما تغيير نكند تمام راههاي جديد به همان نتايج كم اثر پيشين منجر مي شوند. رهبراني كه به دنبال تغييرند غالباً مانند باغباناني هستند كه بالاي سر گياه خود مي ايستند و به آنها مي گويند رشد كنيد، سعي كنيد، مي توانيد! باغبان تلاش نمي كند كاري كند كه گياه بخواهد رشد كند. اگر گياهي امكان رشد نداشته باشد كسي نمي تواند برايش كاري بكند.

اما افراد گاه در مقابل تغيير مقاومت مي كنند و به اين ترتيب مقاصد تغييرات اساسي پايدار محقق نمي شود؟
- افراد و گروهها چنين تصوري ندارند. از نگاه سيستمي افراد مقاومت نمي كنند، سيستم طوري رفتار مي كند كه تعادل داخلي خود را حفظ كند. حفظ تعادلهاي لازم براي بقا، كه همان تطبيق است ازطريق فرايندهاي تعادل انجام مي شود. ضعف استراتژي هاي رهبري از مبارزه كوركورانه عليه فرايندهاي تعادل ناشي مي شود.

ممكن است بيشتر توضيح دهيد؟
- وقتي كسي به اتاقي مي رود كه چيزي درباره سيستم گرمـــــايش آن نمي داند چه اتفاقي مي افتد؟ تصور كنيد كه ترموستات روي 32 درجه است. پنجره را باز مي كنيد تا اتاق خنك شود. اين راه مدت كوتاهي كارايي دارد تا اينكه سيستم گرمايش روشن مي شود و دوباره آن را گرم تر مي كند. پنجره ديگري را باز مي كنيد كه همان نتيجه سابق را دارد. پس از مدتي تمام پنجره ها باز شده اند و نمي فهميد چرا اتاق خنك نمي شود. درحالي كه نيازي به بازكردن پنجره ها نيست. تغيير پايدار نيازمند درك فرايند تعادل ترموستات است. بايد فرايند تعادل را اصلاح كنيد، مثلاً مشعل را خاموش يا دماي ترموستات را تنظيم كنيد. در تغيير هم همين گونه است. مثلاً وقتي رهبر عملياتي متوجه نمي شود كه چرا افراد به اقدامات جديد متعهد نيستند از آنها مي خواهد به تغيير بپيوندند و اهميت آن را گوشزد مي كند. اما هرچه بيشتـــر براي متقاعد كردن آنها تلاش مي كند كمتر متقاعد مي شوند.

فشار بيشتر براي تعهد باعث نمي شود كه افراد متعهدتر بشوند. او متوجه نمي شود كه مسئله اساسي اعتبار خودش است. افراد باور ندارند كه خود او آماده تغيير باشد. اگر رهبران، فرايندهاي تعادل و محدوديتهاي چالشها را نفهمند متـــــوجه نمي شوند كه سيستم سعي دارد چه چيزي را حفظ كند.

شما از الگوي رشد دركتابهايتان زياد سخن به ميان آورده ايد. به نظر مي رسد اين رويكرد باتوجه به اينكه جهان را زنده ببينيم و نظام تفكر سيستمي درمورد پديده هاي آن داشته باشيم موجه است. الگوي رشد چگونه است؟
- ما بايد از شيوه تفكر مديران فاصله بگيريم و مسائل را مانند زيست شناسان بررسي و تحليل كنيم. اقدامات تغيير از چرخه زندگي ثابتي پيروي مي كنند. الگوي رشد زيست شناسي كه به رشد S شكل موسوم است تمام پديده هاي طبيعي و ازجمله تلاشهاي مربوط به تغييرات سازماني را دربرمي گيرد.

فرايند رشد طبيعي بنابه ماهيت خود، در ابتدا شتاب مي گيرد و سپس با تعامل فرايندهاي تقويت كننده و محدودكننده رشد تنظيم و تعديل مي شود.

بذر، قابليت و توان درخت شدن را دارد اما اين قابليت به كمك فرايند رشد محقق مي شود.

نقش رهبري در درك الگوي رشد چيست؟
- اولين اصل رهبري درك فــــرايندهاي تقويت كنندگي رشد است. درخت از يك دانه پديد مي آيد اما چگونه يك دانه كوچك به يك درخت عظيم تبديل مي شود. بايد محيطي از آب، دما، نور و مواد مغذي خاك فراهم شود كه فرايند رشد سامان يابد. اگر شرايط مساعد نباشد فرايندهاي رشد دوام نخواهند داشت و پتانسيل رشد دانه آزاد نخواهدشد. دومين اصل اينكه رهبران بايد به فرايندهاي محدودكننده اي كه روند تغيير و رشد را كند يا متوقف مي كند توجه ويژه اي داشته باشند. باغبان بايد موانع رشد و آفات را بشناسد. درعمل واداشتن افراد به كار سخت تر و تعهد بيشتر و اشتياق افزونتر در بلندمدت اثري ندارد. لازمه پايدار بودن فرايند تغيير بنيادي بايد از ماهيت نيروهايي كه تلاش ما را اثربخش مي كنند و براي تحقق تغيير لازم هستند آگاه باشيم و درعين حال از نيروهاي محدودكننده و چالشهايي كه مانع پيشرفت و تحقق تغيير هستند نيز غافل نباشيم. بايد به استقبال «رقص تغيير» ميان فرايندهاي رشد و فرايندهاي محدودكننده برويم.

از برخي عوامل تقويت كننده رشد مي توانيد نام ببريد؟
- بهبود در شاخصهاي محسوس نتايج عملكرد كسب و كار كه همه آن را مي توانند ببينند يكي از آنهاست. دراين هنگام اعتبار ايده هاي خلاقانه افزايش مي يابد و اشتياق همگان براي تعهد به چنين ايده هايي دامن زده مي شود. اين همان «تئوري تله موش» است كه اغلب مديران نوآور به آن معتقدند. طبقه اين نظريه، نوآوري وقتي موفق است كه دستاوردهاي عملي داشته باشد. نمي توان فعاليتهاي بديعي را كه مزاياي عملي ندارند اشاعه داد. بهبود نتايج كسب و كار و افزايش اعتبار اقدام تغيير، يكي از فرايندهاي تقويت كننده تغيير بنيادي است. البته دستيابي به نتايج عمل جديد يك شبه اتفاق نمي افتد و به زمان نياز دارد. عامل موثر ديگر، فرايندهاي رشدي است كه نتايج فردي را تقويت مي كند، يعنـــي افراد را طي زمان به تغييرات متعهدتر مي كند. اگر چشم انداز محيط، آرمان مشترك، گوش دادن موثر به ديگران، ارزشها، اعتماد و باز برخورد كردن با مشكلات باشد افراد بيشتري مشتاق و خواهان تعهد به تغييرات بعدي مي شوند.

عوامل محدودكننده در الگوي رشد كدام است؟ شمـــــا در كتاب «رقص تغيير» از آنها به عنوان چالش تعبير كرده ايد و 10 چالش عمده را براي تغيير توضيح داده ايد.
- منظور از چالش، اشاره موانع غيرقابل اجتنابي است كه اتفاقاً لازمه حركت هستند. وجود اين چالشها در مقابل حركت، همزاد اصل حركت است. چالشها و موانع عمده تغيير بنيادي پايدار و حركت به سوي سازمانهاي يادگيرنده عبارتست از:
- چالشهاي آغاز حركت؛
- چالشهاي تداوم حركت؛
- چالشهاي تثبيت نتايج حركت.
چالشهاي آغاز حركت نداشتن زمان كافي، فقدان كمك و ياوري، نداشتن ارتباط و ناهماهنگي ميان كردار و گفتار است. چالشهاي تداوم حركت، چالش ترس و اضطراب، ارزيابي و اندازه گيري و چالش معتقدان و ناباوران است. چالشهاي تثبيت نتايج حركت به چالشهاي طراحي مجدد و بازانديشي در سطح زمان برمي گردد يعني چالش اعمال قدرت از سوي تيم هاي پيشرو، نفوذ و انتشار دستاوردهاي گروه پيشرو و چالش استراتژي و هدف.

پس شما معتقديد اين چالشها لازمه حركت و تغيير هستند؟
- اصولاً دوام تمدنها درگرو توسعه خلاق پاسخ به چالشهاي جديد است. چالشها اغلب نتيجه توسعه هاي قبلي هستند. به اين ترتيب چالش ذاتاً بد نيست و فرصتهايي براي پيشرفت است. محصور بودن، انگيزه اي قوي براي نوآوري و خلاقيت است. اروپاييان عصر اكتشافات وقتي پابه دريا گذاشتند كه مغولها مسير زميني مسافرت به چين را به خطر انداخته بودند. اكنون نيز جنبش كيفيت در ژاپن در پاسخ به چالش تزلزل سياسي، نظامي و تجاري پس از جنگ جهاني دوم ظهور كرده است. چالشها واكنش طبيعي سيستم براي حفظ تعادل هستند و براي تكامل سازمانها اهميتي بسزا دارند. هرچه اقدام يادگيري يا تغيير قوي تر باشد چالشها نيز به همان نسبت قوي تر خواهند بود.

برخــي معتقدند تغيير بنيادي فقط زماني رخ مي دهد كه از بالا اعمال شود و بدون مداخله مديريت ارشد هيچ اتفاقي نمي افتد. نظر شما چيست؟
- اين حرفها تكراري، فرسوده و نخ نماست. شواهد نشان مي دهد كه مديريت ارشد توانايي هدايت تغيير را در سازمانهاي بزرگ ندارد. درواقع اسطـــوره قدرت مطلق مديرامل، نشانه اي از فضاي فرهنگي اسطوره رهبر قهرمان است. با چنين ديدگاهي به جستجوي بي پايان افراد قهرمان دست مي زنيم. من دلمشغولي و اميد به ظهور مديرعامل قهرمان را نوعي اعتياد فرهنگي مي دانم. يكي از اهداف كتاب «رقص تغيير» من، يافتن راهي براي عبور از اسطوره رهبر قهرمان است. اسطوره رهبر قهرمان راهي مطمئن براي حفظ سازمانهايي است كه از وقوع تغيير نفرت دارند. درواقع هيچ استراتژي مناسب تري براي رسيدن به اين هدف وجود ندارد! هيچكس نمي تواند به ديگران آموزش يا دستور بدهد كه گرايشها، عقايد، مهارتها، ظرفيتها، استعدادها يا ميزان تعهد خود را تغيير بدهد. نقطه نظر سنتي راجع به رهبري كه در ان افراد خاصي جهت حركت را تعيين مــي كنند، تصميمات اساسي را آ‎غاز مي كنند و به افــــراد روحيه و توان حركت مي بخشند عميقاً ريشه در جهان بيني فردي و غيرسيستمي دارد. اكنون غيرممكن است كه در رأس مجموعه ها همه مسائل حل شوند و همگان پيرو فرامين استراتژيك كبير باشند. ديگر كافي نيست كه يك نفر براي يك مجموعه ياد بگيرد.

چه بايد كرد كه رهبري از حالت تمركز خارج و در سطح سازمان گسترده شود؟
- سازمانها وقتي از تفكر در باره آمادگي برخي افراد براي رده بالا دست بردارند و به پرورش پتانسيل رهبران در تمام سطوح بپردازند به حوزه جديدي از توسعه رهبري وارد مي شوند. انتخاب ديگري وجود ندارد. خلق دوباره بنگاههاي عصر صنعتي فقط از طريق فعاليتهاي بي شمار هزاران و يا بهتر است بگويم ميليونها نفر ميسر است. تنها سازماني مي تواند ادعاي برتري كند كه قادر باشد از قابليتها، تعهد و ظرفيت يادگيري افراد در تمامي سطوح سازمان به بهترين نحو بهره برداري كند.

در اين صورت نقش رهبر چيست؟
- نقش رهبر اعمال تغيير به افراد نيست بلكه ايجاد محيطي سازمــاني است كه اقدامات و ايده هايي را كه در تمام سطوح وجود دارد تشويق و حمايت كند. رهبراني مي توانند تغيير را تشويق كنند و كسب وكار را براي تغيير آماده سازند. آنها دائماً براي كاهش موانع تغيير تلاش مي كنند. شمــــا وقتي خودرويي مي رانيد و مي خواهيد به جايي برويد، خودرو شما را به جايي كه مي خواهيد مي برد. اما شما گياه را وادار نمي كنيد رشد كند. شما فرزندتان را اداره نمي كنيد. نمي توانيم ادعا كنيم رهبران سازمان را اداره مي كنند. سازمان، اجتماعي انساني است. مانند يك گياه يا كودك سيستمي زنده است. هيچك آن را كنترل نمي كند اما چيزهاي زيـــــادي آن را هدايت مي كند. تقريباً همه مي دانند كه مدل فرمان و كنترل براي شركتها در قرن بيست و يكم جوابگو نيست. در دنياي تغييرات سريع و غيرخطي امكان ندارد آن را از بالا اعمال كرد. اگر چنين شود، افراد احساس رهبري ندارند. درحالي كه تغييرات فرهنگي و عميقــي كه شيوه كار سازمان را بهبود اساسي مي بخشد به رهبري بسياري از افراد در شكلهاي گوناگون نياز دارند. براي حفظ تغيير بنيادي به همه نياز داريم.

اين نگاه متفاوتي به رهبري است؟
- ما رهبري را توانايي اجتماعي انسان براي شكل دهي آينده اش، بويژه حفظ فرايندهاي اساسي تغيير مي دانيم. رهبري، ظرفيت يك جامعه انساني براي خلق واقعيتهاي جديد است. رهبري، نيرودادن و الهام بخشي است. بسياري از رهبران بوده اند كه رئيس يك سازمان نبوده اند اما الهام بخش تئوري، ايده و رويكرد جديدي بوده اند كه بر يك حوزه و فرهنگ فوق العاده اثرگذار بوده است. چنين تعريفي از رهبري غيرمعمول است اما تعريف جديدي نيست. ما معتقديم رهبري از توانايي حفظ كشش خلاق برمي خيزد، كششي كه هنگام ايجاد چشم انداز و صحبت درباره آن ساخته مي شود. اين حرف نيز جديد نيست. پيتر دراكر هم همين حرف را مي زند «رهبري يك چشم انداز است». با اين تعريف، هر سازمان رهبران متعددي دارد؛ افراد بسياري كه در سطوح مختلف در ايجاد و حفظ كشش خلاق سازماني نقش حساتي بازي مي كنند. درنتيجه، ما جمع رهبران داريم و نه رهبران قهرمان.

بعضي واژه رهبر در كسب و كار را معادل مدير ارشد به كار مي برند و مثلاً مي گويند همه تغييرات با رهبري آغاز مي شود. آيا شما موافق هستيد؟
- اين طرزتفكر حداقل دو مشكل دارد. اول اينكه تكليف كساني كه مديرارشد نيستند چيست؟ نكته دقيق دوم اينكه اگر رهبري به عنوان مديرارشد تعريف مي شود و درواقع موقعيتي در سلسله مراتب اداري است تعريف مستقلي نخواهد داشت. داشتن دو واژه براي تشريح يك چيز به اين معناست كه يكي از آنها زائد است.

شما در به كاربردن واژه هاي مناسب بويژه در حوزه مديريت بسيار اصرار داريد. واژه اعمال تغيير (DRIVE) ازسوي مديـران را نيــــــز برنمي تابيد. ممكن است توضيح دهيد.
- فرهنگ واژه هاي ما هنوز مربوط به عصر انقلاب صنعتي است. ما از «اعمال تغيير» توسط رهبران سخن مي گوييم، مثل اينكه آنها درمورد تجهيزات سنگين عمل مي كنند! درحالي كه سازمان يك سيستم انساني زنده است. شما تنها مي توانيـــد خود را اداره كنيد. مديران ارشد نمي توانند يك سيستم انساني را اداره كنند. اين لغت، بي فايده ترين لغت در زبان است تشخيص سلامت شركت به اينكه چقدر درآمد براي مالكـــان خود خلق مي كند يك معيار قابل قبول براي قضاوت درباره ماشين است نه يك سيستم زنده. به همين جهت است كه رهبر قهرمان وقتي با كاهش هزينه و افراد و افزايش بهره وري و ســـود، حيات جديد به سازمان مي دمد زياد دوام نمي آورد. ايده هاي جديد در سازمان نمي گسترد. انرژي براي خلق محصولات جديد حرف نمي شود، زيرا همه فقط براي رضايت رئيس خود، كار مي كنند. در اين حالت حتي مجران جديد روي مي دهد. فرمان تغيير از بالا به پايين، حتي وقتي اجرايي باشد به محيط ترس و عدم اعتماد دامن مي زند و اشتراك مساعي و مشاركت را در سازمان كاهش مي دهد. اسطوره رهبر قهرمان يك خودسانسوري، ترس روزافزون و نفي رهبري در درون سازمان پديد مي آورد كه حتي به بحران جديد و احساس نياز به ديگر رهبر قهرمان منجر مي شود. ما هنوز نتوانسته ايم بهفميم كه آنچه ما به دنبال تغيير آن هستيم زنده است. مـــا به سازمان به عنوان ماشين نگاه كرده ايم. درحالي كه اساس رهبري، ارتباط است كه 98 درصد وقت ما را مي گيرد. بنابراين، بايد رهبري را در آينده بين افراد و تيمها توزيع كرد تا محيطي فراهم شود كه كاركنان براي ارائه ايده جديد آزاد باشند، نسبت به تغييرات علاقه مند و مشتاق توسعه مهارتها و توانمنديهاي جديد باشند.

اساس سازمانهاي يادگيرنده، يادگيري است. تفاوت يادگيري و آموزش در چيست؟
- اكثر كساني كه در حوزه كسب و كار هستند يادگيري را همان آموزش مي دانند. آنان يادگيري را كاري اضافي مي دانند كه با نتايج كسب و كار هيچ ارتباطي ندارد. اين برداشت متأثر از تجربه ما از شيوه مفصل يادگيري در مدرسه است. آموزش دادن به معناي كنترل كردن است. يادگرفتن به معناي تقويت توانايي به كمك تجربـــه اي است كه از پيگيري امور به دست مي آيد. يادگيري هميشه طي زمان و در مسير زندگي واقعي به دست مي آيد. كنترل اين نوع يادگيري بسيار دشوار است اما دانشي پايدار توليد مي كند و به فرد يادگيرنده اين توانايي را مي دهد كه هنگام برخورد با موقعيتهاي مختلف رفتاري اثربخش داشته باشد. يادگيري به معناي كسب و انباشتن مقادير زيادي اطلاعات نيست، بلكه گسترش آن توانايي است كه ما را قادر مي سازد نتايجي را فراهم آوريم كه در زندگي حقيقت به آن نيازمنديم. فرايندي كه در تمامي طول زندگي بايد ادامه يابد. مهمترين نكته اين است كه يادگيري را از كار روزمره جدا ندانيم. درحالي كه آموزش مقطعي است و معمولاً از بستري كه نتايج در آن توليد مي شود جدا افتاده است.
يادگيري نيازمند تحول و حركتي اساسي در ذهن و فكر است. يادگيري نيازمند داشتن ظرفيت پذيرش است. يك نفر همه پاسخها را ندارد. كليد يادگيري توانايي براي بحث راجع به مسائل پيچيده و راه حل يابي است بدون اينكه ديگران را در موضع تدافعي قرار دهيد. به همين جهت ميــان يادگيري و انتقادپذيري رابطه اي وجود دارد. گاهي براي يادگرفتن مجبور هستيد بگوييد كه چيزهايي را نمي دانيد. يادگيري شما را وامي دارد كه خارج از جعبه فكر كنيد.

چگونه مي توان ياد گرفت؟
- از همان راهي كه ياد مي گيريد بنويسيد يا پيانو بنوازيد! تمرين كردن. شما هيچگاه به انتها نمي رسيـــد، تفاوتي نمي كند شما چقدر نوشته ايد يا پيانو نواخته ايد. يادگيري واقعي بهره برداري از فرصتها در تجارب روزمره است. يكي از بهترين ابزارهاي تشخيص و ارزيابي ظرفيت خود براي يادگيري درحين كار است و آن اينكه از خود بپرسيد: چگونه از وقتم استفاده مي كنم؟ من همواره يك پيوستگي عجيب بين آنچه مديران مي گويند مهم است با آنچه درآن وقت مي گذارند و وقت مي گذرانند مي بينم. اخيراً يكي از مديران عامل به دوست مشاور من گفته بود شما درك نمي كنيد، من سوم بسيار شلوغ است و نمي توانم روي مسائلم كار كنم!

پس رهبران نيز بايد يادبگيرند؟
- رهبران هم مانند سايرين بايد فرصتهاي يادگيــــري را در كار خود پيدا كنند. چگونه مي توان فرصتهاي يادگيري را در يك ملاقات يا جلسه داشت؟ اگر مديران ارشد نتواند اين آموزش را درحين كار داشته باشند در هيچ جاي ديگر نمي توانند. يادگيري حقيقي وقتي آغاز مي شود كه شما مدرسه را ترك مي كنيد. بايد استراتژي هاي يادگيري و رهبري را تركيب كرد. اگر شما سررسيد بسياري مديران عامل را ببينيد درمي يـــــابيد كه به زمانهاي 30 - 15 دقيقه اي تقسيم شده و روز آنها شامل 20 - 10 جلسه است. اگر واقعاً موضوعي هست كه مي تواند در 15 دقيقه حل شود چرا آنها روي آن وقت مي گذارند.

نسبت يادگيري فردي و سازماني چيست؟
- شرط لازم براي يادگيري سازماني توان آموختن و يادگيري در اعضاي آن است. اين شرط تضميني بــــراي ايجاد چنين سازماني به دست نمي دهد اما بدون آن نيز قطعاً سازمان يادگيرنده به وجود نخواهدآمد. يادگيري به معني واقعي به قلب و روح انسان وارد مي شود. ازطريق يادگيــري، انسان خود را مجدداً خلق مي كند. يادگيري ظرفيت خلاقيت انسان را افزايش داده و به او كمك مي كند كه بخشي از فرايند حيات بخش هستي شود. معني اصلي يك سازمان يادگيرنده همين است؛ سازماني كه به طور مستمر درحال افزايش ظرفيت خود براي ساختن آينده اي بهتر است. به همين جهت است كه كسي نمي تواند يادگيري سازمان شما را بخرد، تكرار و يا مهندسي معكوس كند. اصولاً در تغيير بنيادي، يادگيري وجود دارد. سازمان فقط كاري جديد انجام نمي دهد بلكه توانايي انجام كارها به شيوه اي جديد را ياد مي گيرد.

نقش ارزيابي در فرايند يادگيري چيست؟
- هيچ يــادگيري بدون ارزيابي مداوم محقق نمي شود. ما بايد دائماً اندازه گيري كنيم كه تا چه حد از منابع به بهترين وجه استفاده مي كنيم. ارزيابي دو ركن دارد: اندازه گيري و تغيير و تحليل. ركن دوم مهمتر و مشكل تر است و به درك، مشاركت و حضور فيزيكي نياز دارد. اندازه گيري آماري فعاليتي است كه ممكن است نااميدكننده باشد، اما اگر شما واقعاً درگير باشيد مي تواند ببينيد و بفهميد كه افراد چگونه درگير هستند وياد مي گيرند. ارزيابي نابهنگام يا ناقص، يادگيري را از بين مي برد. تنش و از بيرون قضاوت كردن ارزيابي موثر را غيرممكن مي سازد. بايد بين ارزيابي براي يادگيري و ارزيابي براي ارتقا تفاوت قائل شد. اكثر ارزيابيهايي كه ما انجام مي دهيم از نوع دوم است كه به تدافع مي انجامد.

فكر نمي كنيد تاكيد و اصرار بسيار بر كمي بودن ارزيابيها چنين تدافع هايي را ايجــــاد مي كند؟
- بشر در طول تاريخ هيچگاه تا اين حد بر كمي كردن عناصر جهان اصرار نداشته است. عقيده به اندازه گيري كمي در علم مدرن و انقلاب صنعتي ريشه دارد. در اين حالت فهم طبيعي انسانها از شيوه كار فرايندها مخدوش مي شود. در اندازه گيري، راجع به ابزارها، شيوه هاي انجام كار و تكميل كار چيزي ديده نمي شود. شايد وقتي دمينگ مي گويد كه 97 درصد مسائل مطرح در سازمان قابل اندازه گيري نيست چنين منظوري داشته باشد. در فرهنگي كه هورا كشيدن، تهديدكردن و دشنام دادن تشويق مي شود، افرادي كه اعداد موردنظر را توليد نمي كنند اطلاعات را پنهان مي كنند يا منتظر مي مانند تا تلافي كنند. وقتي در يك شركت ژاپني فردي خاموش مي نشيند هيچكس مزاحم او نخواهد شد. فرض بر اين است كه او مشغول تفكر است. در آمريكا دقيقاً عكس اين است. تصور اين است كه وقتي يك نفر آرام نشسته است كار مهمي انجام نمي دهد. اگر كسي حضور نداشته باشد و به نظر مشغول نرسد بي كفايتي تلقي مي شود. اگر رئيس جمهور نداشته باشد كاري انجام نمي گيرد.

چه بايد كرد؟
- بهتر است به افراد اجازه دهيم خودشان كارهايشان و زمانشان را برنامه ريزي كنند. اين بهترين راه اعتمادسازي در سازمان است. اين روش باعث مي شود كسي خودش را تنبل فرض نكند و خود را فردي اثربخش بداند كه به آينده سازمان علاقه مند است. دو نگاه به خلباني وجود دارد. در شيوه مرسوم، خلبان از قواعد و رويه هــا و اندازه هاي عددي تبعيت مي كند. در شيوه اي كه شهودي تر است خلبان به استفاده از آگاهي و قضــاوت خود ترغيب مي شود. او اين آگاهي را طي سالها تجربه پرواز به دست آورده است. خلباناني كه از الگوي دوم پيروي مي كنند ركورد امنيت بيشتري دارند، چون تصوير جامع تري از پرواز دارند. آنها هنگام بحران سريع تر واكنش نشان مي دهند و نيروهايي را كه توانايي آنان را مختل مي كند، مي شناسند. به همين طريق كاركنان تويوتا ياد گرفته اند كه جريان خط توليد و اثر آن را بر كيفيت حس كنند. كيفيت، يادگيري و عملكرد جنبه هايي از يك واقعيت هستند.

پس شما اندازه گيري را شاخص درستي در ارزيابي توانمندي سيستم نمي دانيد؟
- من از حذف تمام شاخصهاي اندازه گيري دفاع نمي كنم. هرچند كه طبيعت چيزي را كمي نمي كند و نمي شمارد. فقط ارتباط اشيا را بيان مي كند. هيچ استانداردي براي رشد درخت يا سرعت يك حيــوان وجود ندارد. اما وقتي اندازه گيري ابزاري براي تفكيك درك ما و ارزيابي يك فرايند يا شخص مي شود غيرطبيعي است. توصيف جهان با اندازه گيري مكانيكي مثل چشيدن طعم غذا با خوردن كتاب آشپزي است به همين دليل در كار روزمره سازمان، اين اعداد تغيير خاصي را در قابليتها و توانمنديهاي سازمان نشان نمي دهند. فقط نشان مي دهند كه چيزي ارزيابي شده است!

چه نسبتي بين نوآوري و يادگيري وجود دارد؟
- نبايد فرموش كرد كه فرايند نوآوري، فرايند كسب تجربه شكست است. ماهيت نوآوري، يك فرايند مستمر يادگيري است. از اوان مدرســه تا ادامه آن در محيط كار ما آموزش ديده ايم كه از شكست، يعني از يادگيري واقعي، اجتناب كنيم. وقتي افراد ببينند با وجود شكست مؤاخذه نمي شوند متوجه مسئوليت مشترك مي شوند و ياد مي گيرند كه در آينده بهتر عمل كنند. اين مسئله و پيامي قوي براي اعتماد عمومي پخش مي كند. در حركت كيفي مي گويند: خطا گنج است، تا يادگيري بالقوه اي را كه در كشف اين خطاها وجود دارد نشان دهند. توسعه چنين نگرشي براي خطاهاي انساني نمايانگر تحول مديريتي است. اساساً يك آزمايش اندازه گيري براي بازبودن محيط يك سازمان آن است كه ببينيم خبرهاي بد با چه ســـــرعتي به سمت بالاي سازمان حركت مي كنند. در بيشتر سازمانها خبرهاي خوب سريعتر از سرعت نور به بالا سرايت مي كند اما در شكستها و نقائص حاشا و تكذيب مي شود.

به نظر مي رسد در اين ميان سلسله مراتب نقش منفي بازي مي كند؟
- اصولاً نظام سلسله مراتبي تعريف و تمجيد را مي طلبد و تعهد را نمي طلبد. هنوز هيچ عنصري جايگزين تعهد در تغييرات عميق و پايدار نشده است. تعهد با اطاعت فرق مي كند. تغييــــرات عميق در شيوه تفكر، عقايد يا جهان بيني با اهرم اطاعت به دست نمي آيد. هيچكس نمي تواند به ديگري فشار آورد كه ياد بگيرد. درعمل، بيشتر تلاشهاي تغييري كه مديريت ارشد دنبال مي كند به تعهد نيازي ندارند. آنان درواقع فقط به اطاعت كاركنان نياز دارند. در گذشته، كاركنان در ازاي وفاداري به شركت و اطاعت از سيستم هاي مديريتي انتظار امنيت و مزاياي شغلي را داشتند. امروزه تنها ضامن امنيت شغلي، عملكرد و توانايي افراد در افزودن ارزش بر سيستم اقتصادي است. اكنون به جاي وفاداري به دنبال جلب تعهد افراد هستيم. سازمان و رهبران بايد محيطي را فراهم كنند كه افراد تعهد را انتخاب كنند.

در سالهاي اخير توجه روزافزوني به مسئله خانواده شده است. چگونه بين كار و خانواده تعادل برقرار كنيم؟
- مرز خيالي بين كار و خانواده مانعي بر سر راه نگرش و تفكر سيستمي است. تضاد بين كار و خانواده ممكن است يكي از اصلي ترين موانع در راه گسترش كارايي و توان يادگيري سازمانها باشد. اگر زندگي شخصي و خانـــوادگي قرباني شود هيچ بهبودي پايدار نمي ماند. وقتي اقدامات تغيير، نتايج شخصي را تامين مي كنند، ميل و اشتياق افراد براي تعهد نسبت به تغيير بيشتر مي شود. به اين ترتيب، سرمايه گذاري افراد بيشتر مي شود و اين امر به نوبه خود به يادگيري بيشتر مي انجامد.

آينده را چگونه مي بينيد؟
- انتظار نمي رود كه سالهاي پيش رو آرام تر از 20 سال گذشته باشد. هيچ كس نمي تواند با اطمينان حرف بزند اما يك چيز قطعي است: چالشهاي پي درپي توان ما را خواهند گرفت. اگر در شيوه انجام كارهايمان تجديدنظر نكنيم همچنان گرفتار مخمصه خواهيم بود. مردم به جاي اينكه به دنبال راههاي هوشمندانه تر انجام كارها باشند، بيشتر كار مي كنند.

منابع:
1 - پيتر سنگه، «رقص تغيير»، ترجمه علينقي مشايخي و همكاران، نشر گروه پژوهش صنعتي آريانا، 1383.
2 - پيتر سنگه، «پنجمين فرمان»، ترجمه حافظ كمال هدايت و محمد روشن، سازمان مديـــريت صنعتي، 1375.
3 - P.SENGE, “THE PRACTICE OF INNOVATION”, 1998. www.leader (http://www.leader/) to leader.com
4 - P. SENGE, “AN OVERVIEW OF ORGANIZATIONAL LEARNING”, www. solonline.org.
5 - P.SENGE, “I LLUMINATING THE BLIND SPOT”, 2001,www.dialogonleadership.org (http://www.dialogonleadership.org/).