(پس و پیش رئیس)

(پس و پیش رئیس)

شخصي تعريف مي كرد كه در ديدار از يك سازمان در ژاپن، رئيس آن سازمان به همراه دو نفر ديگر به استقبال آنان آمد.

يكي از آن دو نفر مسن بود و نفر دوم از آقاي رئيس جوان تر بود. رئيس سازمان پس از خوشامدگويي آن دو نفر را معرفي كرده بود و گفته بود     كه آن شخص مسن رئيس قبلي سازمان بوده است و رئيس فعلي سازمان از مشورت و راهنمايي او استفاده مي كند و شخص جوان تر از رئيس، رئيس بعدي سازمان است كه از دو  رئيس ديگر چيز ياد مي گيرد.

سه قطعه معيوب در هر 10000 قطعه

سه قطعه معيوب در هر 10000 قطعه

درباره كيفيت محصولات و استانداردهاي كيفيت در ژاپن بسيار شنيده ايد. اين داستان هم كه در مورد شركت آي بي ام اتفاق افتاده در نوع خود شنيدني است.

چند سال پيش، آي بي ام تصميم گرفت كه توليد يكي از قطعات كامپيوترهايش را به ژاپنيها بسپارد. در مشخصات توليد محصول نوشته بود: سه قطعه معيوب در هر 10000 قطعه اي كه توليد مي شود قابل قبول است.

هنگاميكه قطعات توليد شدند و براي آي بي ام فرستاده شدند، نامه اي همراه آنها بود با اين مضمون «مفتخريم كه سفارش شما را سر وقت آماده كرده و تحويل مي دهيم. براي آن سه قطعه معيوبي هم كه خواسته بوديد خط توليد جداگانه اي درست كرديم و آنها را هم ساختيم. اميدواريم اين كار رضايت شما را فراهم سازد»

برداشت های فرهنگی یک ژاپنی از جامعه ایران و یک ایرانی از جامعه ژاپن(رویکرد تطبیقی)

مقدمه:

   تئوریهای نوین علوم اجتماعی بخصوص تئوریریهای پست مدرن  نقش مشاهده گر در تئوری پردازی را برجسته کرده اند.شیوه های قوم نگارانه "  که ارزش ابزار پرسشنامه در گردآوری داده ها را زیر سوال می برد ٬ روشهای مشاهده مستقیم  در پژوهش های اجتماعی را پیشنهاد می کنند.در این مرور مختصر ٬ با اتخاذ رویکرد روش شناسی ذهنی گرا و پیش فرض ارزشمداری تئوریها ٬ یعنی اینکه تئوری پرداز نمی تواند فارغ از بستر اجتماعی ٬ سیاسی ٬فرهنگی .. خود تئوری پردازی کند ٬ این پیش فرض را نیز می توان در نظر گرفت که مشاهده گر نیز جهت گیری ارزشی خواهد داشت.بنابراین بررسیهای اجتماعی از منظر مشاهده گری خاص ٬ گمراه کننده خواهد بود.بعنوان مثال یک ایرانی ممکن است جامعه ژاپن را "مردسالار" در نظر بگیرد ٬ در حالیکه همین جامعه ممکن است از دید یک آمریکائی تبار "زن سالار " تعبیر شود. جامعه تغییری نمی کند اما مشاهده گر تغییر کرده است.بنابراین ویژگیهایی نظیر مردسالاری  یا زن سالاری ٬ عدم اطمینان ٬ فاصله قدرت و ... ویژگی جوامع نیستند ٬ بلکه منعکس کننده بستر ارزشی جامعه مشاهده گر هستند که در درون افراد قرار دارند.

قصد ما در این مطالعه  پرداختن به ویژگیهای فرهنگی دو جامعه ژاپن و ایران از دیدگاه دو شهروند ایرانی و ژاپنی است.بنابراین آنچه که یک ایرانی از جامعه ژاپن توصیف می کند ویژگی جامعه ژاپن نیست ٬ بلکه انعکاس ویژگیهای فرهنگی جامعه ایرانی در قضاوت های اوست و بالعکس.همچنین آنچه که یک ژاپنی از جامعه ایران توصیف می کند لزوما عکس آنچه یک ایرانی از جامعه ژاپن می کند نخواهد بود. واضح است که مدل هاف استد کمک زیادی به ما نخواهد کرد ٬ گرچه ابعاد فرهنگی و تعاریف عملیاتی آنها را می توان از این مدل اقتباس کرد٬ نیاز به مدل ماتریسی گسترده تری احساس می شود که اسامی جوامع در دو بعد تکرار شود و هر  جامعه از منظر جوامع مختلف مورد ارزیابی قرار گیرد.در اینجا توجه ما تنها معطوف به دو جامعه ژاپن و ایران  می باشد.

برای اغاز بحث توجه به دو نکته ضروری می رسد:

اولا دو جامعه ژاپن و ایران گرچه از نظر فرهنگی شبیه به هم نیستند اما اختلاف زیادی نیز با هم ندارند.زیرا هر دو جامعه سنت گرا هستند و رد پای عواطف را در روابط اجتماعی دو کشور به وضوح می توان مشاهده کرد.

دوما ژاپن نسبت به ایران مهاجر پذیرتر است٬ بنابراین طبیعی به نظر می رسد که در ژاپن به اتباع خارجی توجه زیادی نشود اما در ایران اتباع خارجی انگشت نما هستند.

 

نخست به بررسی ویژگیهای فرهنگی ایران از نگاه یک ژاپنی می پردازیم:

 

1.ایرانیها اختلاف طبقاتی زیادی را تجربه می کنند.

به نظر می رسد این اولین ویژگی جامعه ایرانی  باشد که توجه یک ژاپنی را به خود جلب کند.برای مثال ماشین های لوکس در مقابل ماشینهای فرسوده ٬خانه های بسیار مجلل در مقابل خانه های بسیار قدیمی ٬  تفاوت شدید میان اقشار بالای شهر و پائین شهر ٬ طرز لباس پوشیدن و مدل لباس روستائیها با شهریها و ...

این اختلاف طبقاتی نمود فاصله قدرت زیاد در جامعه ایران است.

 

2.ایرانیها در کارهایشان نظم ندارند و برای آینده نیز برنامه ای ندارند.

این ویژگی از ان جهت برجسته می شود که ژاپنیها  به نظم و مقررات اهمیت زیادی قائل هستند.ایرانیها هم در زندگی روزمره و هم در سطح سازمانی و مدیریتی برنامه دقیقی ندارند.ممکن است بارها برای یک ژاپنی اتفاق افتاده باشد که پاسخی برای این سوال که " فردا برنامه شما چیست؟" دریافت نکرده باشد و یا تغییرات زیادی در برنامه های کاری ایرانیها مشاهده کند.علت این امر روح تقدیرگرائی و پرهیز از عدم اطمینان کم در جامه ایران است.

 

3.ایرانیها کمتر بصورت گروهی زندگی می کنند.

بارزترین مکان برای درک این ویژگی کافی شاپ ها و پارک ها می باشد. ایرانیها(بجز گروه خانواده)کمتر درگیر فعالیت ها و گردش های گروهی  هستند و بیشتر بصورت انفرادی یا حدکثر با گروه های سه یا چهار نفری  اوقات فراغت خود را سپری می کنند.این ویژگی نیز حاصل روحیه فردگرائی ایرانیان  است.

 

اکنون به بررسی جامعه ژاپن از نگاه یک ایرانی می پردازیم:

 

1.ژاپنیها یکدست هستند..(هم از لحاظ فرهنگی و هم از لحاظ اقتصادی)

گرچه جامعه ژاپن فاصله قدرت نسبتا بالائی  را تجربه می کند اما دلیل این یکدستی  را باید در تاریخ این کشور جستجو کرد.این ویژگی نیز از آن جهت که شهروند ایرانی اختلاف طبقاتی زیادی را تجربه کرده است ٬ برجسته تر می شود.

 

2.ژاپنیها اوقات فراغت خود را بصورت گروهی می گذرانند.

رستورانهای ژاپن پذیرای گروه های بزرگ از همکاران و سایر تیم های کاری می باشد.گروه های غیر رسمی در ژاپن بسیار گسترده و فعال هستند.علت این زندگی گروهی را نیز باید به اعتقادات مذهبی ژاپنیها نسبت داد.

 

3.ژاپنیها فوق العاده وقت شناس و منظم هستند و برای آینده دور و نزدیک خود برنامه های دقیق دارند.احتمال بسیار کمی وجود دارد در زندگی روزمره ژاپنیها انحراف از برنامه هایی که قبلا تدوین کرده ان وجو داشته باشد.

 

با تشکر از دوست خوبم علی اصغر ولی زاده که عنوان این مقاله را سفارش دادند.این مقاله ایده آسیب شتاسی مطالعات هاف استد و اهمیت مطالعات قوم نگارانه را برای من برجسته کرد.

ادامه نوشته

فراگیری رهبری در تویوتاسیستم

تویوتا یکی از پرحکایت‌ترین شرکت‌های جهان است که توجه روزنامه‌نگاران، محققان و مدیرانی را جلب می‌کند که در جست‌وجوی بهینه‌کاوی سیستم تولید معروف آن هستند. دلیل روشن است: تویوتا از نظر کیفیت، اطمینان، بهره‌وری، کاهش هزینه، رشد سهم فروش و بازار و جمع‌آوری سرمایه بازار، همواره از رقبا پیش بوده است. تویوتا نه فقط از نظر فروش، بلکه از نظر میزان تولید نیز از اواخر سال گذشته به دایملرکرایسلر (سومین شرکت عظیم خودروسازی در امریکای‌شمالی) نزدیک شد. برحسب سهم بازار جهانی، اخیراً نیز از فورد (دومین شرکت بزرگ خودروسازی) سبقت گرفته است. درآمد خالص و جمع سرمایه بازار آن تا پایان سال ۲۰۰۳ بیش از تمام رقبا بوده است. اما این موفقیت‌های بزرگ پرسشی را برمی‌انگیزد: اگر تویوتا چنین گسترده بررسی و تقلید شده است، چرا فقط چند شرکت توانسته‌اند از نظر عمل‌کرد همتای آن شوند؟

ادامه نوشته

عذرخواهي به سبك ژاپني ؛ قابل توجه بعضی ها! (+عکس)

این مدیران در برابر مردم آسيب ديده روستاي " نامي " كه از خانه و كاشانه شان آواره شده و براي اسكان موقت به اردوگاهي در " نيهونماتسو " منتقل شده اند حاضر شدند و در برابرشان به خاک افتاده و بابت قصورهايي كه در اداره نيروگاه داشتند‌، عذرخواهي کردند.

 رييس و مديران شركت "نيروي برق توكيو " از روستاييان آسيب ديده از تشعشعات راديو اكتيو نيروگاه اتمي فوكوشيما عذرخواهي كردند .

 "ماساتاكا شيميزو " ( نفر وسط) رييس شركت نيروي برق توكيو و مديران ارشد اين شركت كه مالك و مدير نيروگاه برق " داي ايچي " فوكوشيما هستند در برابر مردم آسيب ديده روستاي " نامي " كه از خانه و كاشانه شان آواره شده و براي اسكان موقت به اردوگاهي در " نيهونماتسو " منتقل شده اند حاضر شدند و در برابرشان به خاک افتاده  و بابت قصورهايي كه در اداره  نيروگاه داشتند‌، عذرخواهي کردند.

اين در حالي است كه مشكلات به وجود آمده در نيروگاه بر اثر زلزله اي 9 ريشتري و سونامي سهمگين پس از آن كه در تاريخ بي نظير بود رخ داد .


روستاي اين آوارگان در مجاورت نيروگاه توليد برق هسته اي " داي ايچي " فوكوشيما است كه مالكيت آن متعلق به شركت نيروي برق توكيو است . روستاي "نامی" هم اكنون به دليل خطر تشعشعات راديواكتيو تخليه شده و ساكنان آن براي اسكان به اردوگاهي در نيهونماتسو منتقل شده اند .  پس از زلزله و سونامي 11 مارس ژاپن دهها هزار نفر از ساكنان مناطق نزديك به نيروگاه فوكوشيما خانه و كاشانه خود را رها كرده و براي اسكان موقت به ديگر مناطق ژاپن منتقل شده اند .

فرهنگ عذرخواهي در صورت عدم موفقيت سنتي ديرين در ميان مديران ژاپني است.

بعد از تحریر:
به نظر می رسد مسوولان ژاپنی برای این که درگیر چنین صحنه هایی نشوند و در برابر قصورها و تقصیرهایشان ، نه تنها عذرخواهی نکنند بلکه طلبکار و شاکی هم بشوند ، می توانند برای سپری کردن یک دوره کارآموزی تضمینی به یکی از کشورهای خاورمیانه در شمال خلیج فارس بروند...زود راه می افتند!

ایرانی بمانیم اما از تمدن غرب عقب نمانیم!

مدیر ژاپنی خودکشی می کند، مدیر ایرانی اختلاس!

مسئله سبک زندگی، مسئله ای است که متأسفانه به دلیل یک نوع خودباختگی فرهنگی در جامعه آن طور که باید و شاید پیشرفت نکرده است. این مشکل ریشه در حدود 100 سال پیش دارد. از دوران سلطنت رضا خان.  او برای اینکه بخواهد خود را از دامن ارزش ها دور کند و به تجددگرایی بپیوندد، تمدن و فرهنگی را وارد ایران کرد که اثرات آن همچنان در جامعه دیده می شود. این روند در دوران محمدرضا پهلوی هم ادامه داشت. وقتی به حد افراط به پوشش و آرایش غربی و تجمل گرایی بها می دادند و این فرهنگ های غلط به جامعه القا می شد. در واقع تمدن مبتذل غربی را حکومت پهلوی وارد ایران کرد و ما همچنان آثار آن را در جامعه مشاهده می کنیم. چرا که هیچ یک از آن ها در رقم خوردن سبک زندگی فعلی بی اثر نبوده اند.

این مسئله یکی از علل مهم وقوع این مشکلات است. ما در حالی از این هجوم فرهنگ غربی جدا شدیم که بعد از انقلاب اسلامی، با تندروی هایی که از سمت دیگر صورت می گرفت، حکومت راه غلطی را برای اصلاح سبک زندگی مردم انتخاب کرد. اعمال زور برای جلوگیری از پوشش های نامناسب بانوان، جلوگیری از ورود ماهواره به خانه ها با زور، بحث فیلترینگ و موارد این چنینی همه اشتباهاتی بودند که ما برای اصلاح سبک زندگی انجام داده ایم اما در واقع این راه صحیح نبوده و نیست.
رسانه های بیگانه در این راه قطعاً بیکار ننشسته اند و دائماً به ما سبک زندگی و راه و رسم زیستن را القا می کنند. وقتی امروز کودکان ما سریال های مبتذل کره ای، ترکیه ای و کلمبیایی را از شبکه های ماهواره ای تماشا می کنند، از همین حالا دارند سبک زندگی دیگری را می آموزند. هیچ گریزی هم از این موضوع نیست. به اعتقاد من در شرایطی که این سبک های زندگی مختلف در حال هجوم به کشور ما هستند، باید خودمان را با تئوری آگبورن، جامعه شناس امریکایی مبنی بر «تغییر متفاوت عناصر فرهنگی» وفق دهیم و از درون جامعه اقدام مناسبی انجام دهیم.
فقط این را بگویم که سبک زندگی با گفتن بهبود نمی یابد و کار عملی می طلبد. چندین بار گفتند برای بهبود وضعیت پوشش در جامعه و همچنین اشاعه فرهنگ ایرانی، نمایشگاه های لباس سنتی برپا شده است اما من می گویم اگر می خواهیم در اشاعه این سبک زندگی نتیجه بگیریم، باید قبل از هرکس خودمان دست به کار شویم. وزرا، وکلا، رادیو، تلویزیون و مسوولان به جای برپایی نمایشگاه با استفاده پیوسته از این نوع پوشش پیش قدم شوند و سبک زندگی مطلوب جامعه را اشاعه دهند. مسوولان می گویند عروسی ساده بگیرید، خودروی ملی سوار شوید اما خودشان عروسی های آنچنانی می گیرند و آخرین مدل خودروهای خارجی را سوار می شوند و اسلوب و سبک زندگی غربی را خود وارد مغز جوانان می کنند.
مردم جامعه ما الگوهای مناسبی برای ساختن سبک زندگی خود ندارند. مگر بزرگان جامعه به حق و حقوق مردم احترام می گذارند که انتظار داریم مردم به حق یکدیگر احترام بگذارند؟ مگر مسوولان به مردم راست می گویند که مردم را از دروغگویی منع کنیم؟ سبک زندگی مردم کشورهایی مثل ژاپن و کره جنوبی چرا تا این اندازه قابل قبول و پسندیده است؟ چون به عنوان مثال وزیر مملکت به خاطر اینکه زیر دستش رشوه گرفته خودکشی می کند. آن ها چنین الگوهایی دارند! اما در کشور ما 3 هزار میلیارد تومان دزدیده می شود و هیچ خبری از این اتفاق نمی شود.
در واقع اول باید سبک زندگی مسوولان و الگوهای جامعه اصلاح شود. فرمایش رهبری در رابطه به سبک زندگی کاملاً قابل تأمل است اما باید به این موضوع هم نظر داشت که سبک زندگی جامعه با یک نسخه پیچیدن حل نمی شود و به تدریج باید در این زمینه اقدامات لازم صورت گیرد. چرا که با ورود هر تکنیک به جامعه، سبک زندگی افراد عوض می شود. به طور مثال همین که اولین دوچرخه وارد ایران شد، سبک زندگی تغییر کرد. همین طور اولین چرخ خیاطی سبک زندگی زن ایرانی را تغییر داد.
ما اسیر این تکنیک ها هستیم. طبق تئوری تکنوکراسی، این تکنیک هست که سبک زندگی مردم را تغییر می دهد. خود من در کتابی به تأثیرات انقلاب صنعتی بر زندگی مردم اشاره کرده بودم. شاید جالب باشد بدانید انقلاب صنعتی فقط در آموزش و پرورش تغییراتی بسیار بنیادی ایجاد کرده بود.
ژاپنی ها وقتی تصمیم به تغییر سبک زندگی خود گرفتند، شعاری را ارائه دادند که :«ژاپنی بمانیم اما از تمدن غرب عقب نمانیم!» من هم دقیقاً همین را می گویم:«ایرانی بمانیم اما از تمدن غرب عقب نمانیم!»

مديريت به سبك ايراني (ISM)؛ گزاره ها،تعاريف و دستورالعمل ها

نکته:
 ۱- اين متن گاه به طنز پهلو مي زند گاه به فلسفه. عجيب است اما واقعي است. اگر ماكياول، سياستِ متعارف را توصيف كرد، پژوهنده در اين متن در پي توصيف وجوه غالب اما خشن و غيراخلاقي حاكم بر سپهر مديريت متعارف در ايرانِ امروز است. بر اين مبنا، آنچه در اين متن آمده، به معني باورها و اعتقادات نويسنده نيست. صرفا توصيف و تصويري هست از آنچه كه جاريست و عموما ديده مي شود! ۲- ISM مخفف Iranian Style Management مي باشد.

در تئوري هاي مديريتي، عموما از سبك x وy سخن به ميان مي آيد. مگ گريگور در نظريه اي موسوم به x و y دو نگرش كليدي را در مديريت توصيف و تبيين نمود. دو نگرشي كه با طرز تلقي متفاوت نسبت به انسان، به دو سبك مديريتي متمايز منتج مي شود.

سالها بعد از سبك z سخن به ميان آمد. ويليام اوچي در اوايل سال ۱۹۸۰ بعد از مطالعه مديريت در مؤسسه هاي مختلف ژاپني و آمريكايي، تئوري Z را ارائه داد. امروزه در ادبيات مديريت، كاربرد عباراتي چون مديريت ژاپني (سبك مشاركتي) و آمريكايي متداول است.

در اين متن آكادميك(!)، نگارنده بر اساس شواهد ميداني و به اتكاي مطالعه و بررسي تجارب حاصله در كشور، پيشنهاد مي كند سبك مديريت ايراني(ISM)، به عنوان مدل انحصاري و الگوي بومي، ايراني سالهاي اخير، در كتابهاي دانشگاهي و در دنيا مطرح شود. اين سبك مديريت تقريبا به طور عمومي در ايران اجرا مي گردد و مدلي منطبق با اتمسفر زندگي ايراني است؛ گرچه تصادفاً به توصيفات ماكياول از عالم سياست هم شباهت هاي بسياري دارد!

ادامه نوشته

کارلوس گوسن – مدیر افسانه ای صنعت خودور و منجی نیسان

شرکت نیسان قرار بود کارخانه جدیدی در امریکا افتتاح کند. کارکنان بیم داشتند که به دلیل عدم سودآوری مستمر و نبود رهبری مناسب، درهای کارخانه بسته شود، ولی اکنون گوسن رییس و مدیر عملیات شرکت برای انجام مراسم رسمی آماده شده تا با افتتاح این کارخانه به این بیم و هراس ها پایان دهد. این کارخانه در ایالت می سی سی پی امریکا احداث شده و بر اثر توصیه فرماندار این ایالت به مسئولان نیسان صورت گرفته است . به این ترتیب گوسن در سرزمینی ناآشنا بی صبرانه در انتظار آغاز مراسم افتتاحیه بود.

ادامه نوشته

سبک مدیریت در ایران و مقایسه آن با سبک مدیریت در آمریکا و ژاپن و آرژانتین

مدیریت آمریکایی بیشتر ویژگیهای بوروکراسی اداری را دارد. و تقریبا نقطه مقابل مدیریت ژاپنی است. برنامه ریزی مدیران آمریکایی سوگیری کوتاه مدت دارد تصمیم گیری بسرعت انجام میشود ولی بکار بستن آن کند است . مسئولیت وپاسخگویی فردی است ساختار سازمان رسمی و دیوان سالاری است. لازم نیست همه کارکنان فرهنگ سازمان را قبول داشته باشند. کارمندان به پیشه وشغل خود وفادار هستند نه به کل سازمان پس رقابت بین بخش های مختلف سازمان اجتناب ناپذیر است. نقل وانتقال کارمندان بین سازمانها به سهولت انجام میشود.به آموزش کارکنان با تردید نگریسته میشود. امنیت شغلی پایین است و ارتباطات از بالا به پایین است که یکی از ویژگیهای نظام بوروکراسی است. نظارت رسمی از بالا صورت میگیرد ونظارتها بر کارکرد فردی تاکید دارد وخطا کار سرزنش میشود. در شرکتها دگرگونیهای پیوسته و پی در پی دیده میشود هدف شرکتها سود کوتاه مدت است نه رشد وبر موفقیت کوتاه مدت تاکید میشود.

ادامه نوشته

سیمای دیگری از مدیریت ژاپنی

كاركنان ژاپنی اغلب زیاد مایل نیستند كه طرح و برنامه های سطوح بالای رهبری را به خاطر ترس از ایجاد تعارض رد كنند و لذا به شدت متقاعد می شوند كه با گروه تصمیم گیر همخوانی كنند.

در شركتهای ژاپنی غالب تصمیمها در راس سازمان اتخاذ می شود و سپس به سایر قسمتها تحمیل می گردد.
برای یك كارمند ژاپنی بسیار اندوه بار خواهد بود كه چیزی برخلاف آنچه مدیر ارشد وی در جایگاه بالاتری می داند، اظهار كند.
یك كارمند ساده ژاپنی در مقابل مدیر خود نمی ایستد و با او رودررو مخالفت نمی كند.
یكی از چشم اندازهای منفی مدیریت ژاپنی نظام استخدامی آن است.
ارتقای مبتنی بر ارشدیت در سازمانهای ژاپنی قبل از هرچیز به رشد نسل جدید كاركنان كم تعهد منجر شده است.
ژاپنی های جوانی كه اجدادشان مشتاقانه ۱۲ ساعت در روز كار می كردند امروز به دنبال مشاغلی هستند كه ساعات كار كوتاهتر داشته باشند.
مدیریت ژاپنی اكنون می رود كه به طور موشكافانه مورد انتقاد قرار گیرد.

ادامه نوشته

فرهنگ مدیریتی ژاپن و علل پیشرفت ژاپن

ژاپن مجمع‌الجزایری است در اقیانوس آرام که در غرب ساحل شرقی قاره آسیا واقع شده است. اگرچه ژاپن از لحاظ وسعت، کشوری کوچک است اما با داشتن جمعیتی معادل ۴/۱۲۶ میلیون نفر هشتمین کشور پرجمعیت جهان است. این امر موجب شده که ژاپن یکی از پرتراکم‌ترین کشورهای جهان محسوب شود. ژاپن با اکثر کشورهای دنیا روابط تجاری دارد. شرکای مهم تجاری ژاپن عبارتند از: امریکا، استرالیا، چین، هنگ‌کنگ، اندونزی، جمهوری کره، مالزی، سنگاپور، تایوان، تایلند، آلمان و انگلستان.گرچه تقریبا نیمی از سرمایه‌گذاری مستقیم خارجی ژاپن در کشورهای آمریکای شمالی صورت می‌گیرد، شرکتهای ژاپنی در کشورهای اروپایی، آسیایی، آمریکای لاتین و سایر کشورها نیز در سطحی گسترده به سرمایه‌گذاری می‌پردازند.

ادامه نوشته

مقایسه سبک مدیریت آمریکایی و سبک مدیریت ژاپنی - نظریه A نظریه J نظریه

در روم باید مانند رومیان رفتار کرد. ملتها و کشورها متفاوتند و فرهنگها و آداب رسوم خود را دارند  مدیران باید این تفاوتها را درک  کرده مطابق آن رفتار خاصی از خود نشان دهند . مدیران آگاه خوب میدانند که شیوه مدیریتی بهتر در هر کشور و هر منطقه ای بستگی به فرهنگ آن کشور دارد حتی افراد داخل یک منطقه نیز ممکن است اعم از زنان و مردان دارای فرهنگ ها علایق خاصی باشند. مدیریت موثر بخوبی این تفاوتها را درک کرده و اداره میکند.

ادامه نوشته

ويژگي‌هاي مديريت علوي در مقايسه با نظريه‌هاي مديريتي عصر حاضر

یكي ديگر از نظريه هاي مديريتي موفق كه مربوط به عصر حاضر مي باشد و تحولات شگرفي را در مديريت ايجاد نموده است «نظريه مديريت ژاپني» است. آمار رسمي نشان مي دهد كه رشد بهره وري صنايع ژاپن از سال 1960 تا سال 1978 بر مبناي مديريت ژاپني چهاربرابر شده است در حاليكه در همين مدت، آمريكا، انگليس و آلمان كمتر از نصف اين مقدار رشد بهره وري داشته اند و اين نشان دهنده تفوق و برتري مديريت ژاپني بر مديريت غربي بوده است. (1)

در بررسي اصول و مباني مديريت ژاپني به چهار ويژگي و خصوصيات ممتاز در اين مديريت برمي خوريم كه عيناً اين چهار ويژگي در مديريت علوي نيز وجود دارند. آن ويژگيها عبارتند از:

الف- اعطاي امنيت شغلي به كاركنان با استخدام مادام العمر و قدرداني از تلاشهاي آنان.

ب- وجود نظام ارشديت كه بر مبناي آن ملاك ارتقاء كاركنان تجربه و ابتكار افراد است.

ج- مديريت از پايين به بالا، درمقابل مديريت از بالا به پايين.

د- وجود كارگروهها و شوراهاي كاري و اخذ تصميمات سازماني در اين شوراها (2)

بطور كلي مي توان محورهاي اصلي موسسات و سازمانهاي ژاپني را بدين صورت بيان كرد«ازكاركنان بوسيله كاركنان و براي كاركنان.»

در مديريت علوي، در انتخاب افراد براي پذيرش مسئوليت نهايت دقت و حسياست صورت مي گيرد و پس از انتخاب فرد از امنيت شغلي برخوردار است اما بيان امنيت شغلي تا زماني است كه فرد در حيطه مسئوليت خويش خطا نكند و از آن چه خدا و فرستگانش فرموده اند تخطي ننمايند كه در اين صورت از مسئوليت ساقط مي شود اما اگر در راستاي فرمان الهي حركت كند نه تنها از امنيت شغلي برخوردار است بلكه از بهترين تشويقها و پاداشها نيز بهره مند است.

چنانچه امام علي عليه‌السلام وقتي كه توصيه هاي لازم را در انتخاب قاضي به مالك اشتر مي نمايد، مي فرمايد: «پس از انتخاب قاضي هرچه بيشتر در قضاوتهاي او بينديش و آن قدر به او ببخش كه نيازهايش برطرف گردد و به مردم نيازمند نباشد و از نظر مقام و منزلت، آن قدر او را گرامي دارد كه نزديكان تو، به نفوذ در او طمع نكنند.» (3)

چنان چه ملاحظه مي گردد امام علاوه بر تشويق و پاداش مالي به پاداشهاي روحي و معنوي نيز توجه دارد. امام همچنين در انتخاب افراد براي پستهاي بالاتر نظام ارشديت عامل تجربه و سابقه را بسيار مهم مي داند تا انجا كه مي فرمايد: تجربه پيران از آمادگي رزمي جوانان بدتر است.

در جاي ديگر فرموده اند: حفظ و به كارگيري تجربه، رمز پيروزي است. (5)

و در جاهاي ديگر زيان استفاده نكردن از تجربيات ديگران را چنين بيان مي كنند: « آن كس كه از آزمايشها و تجربيات ديگران سودي نبرد، از هيچ پند و اندرزي سود نخواهد برد و كوته فكري دامنگير او خواهد شد تا آنجا كه بد را خوب و خوب را بد مي نگرد.» (6)

لذا در مديريت علوي نيز عامل تجربه نقش كليدي در گزينش و انتصاب افراد (نظام ارشديت) دارد. ويژگي ديگري كه در مديريت علوي وجود داشته و امروزه به عنوان يكي از رموز موفقيت مديريت ژاپني نيز محسوب مي شود، مديريت از پايين به بالا مي باشد.

در مديريت علوي مردم نسبت به حاكم بي تفاوت نيستند و حاكم، مستبد و خودراي نيست لذا حضرت علي عليه‌السلام به مالك توصيه مي نمايد: «نبايد بگويي من مامورم و معذور، دستور مي دهم پس بايد اطاعت كنيد، اين شيوه مغرورانه دل را فاسد، دين را بي حرمت و نعمت را زايل مي سازد.» (7)

از سوي ديگر حاكم (مدير) وظيفه دارد كه در كليه امور با اهل خرد و مردم دانا به گفتگو و مشورت بنشيند و بهترين راي و نظر رابرگزيند امام در سخن زيبايي مي فرمايد: هيچ پشتيباني همچون مشورت نيست (8)

و در جاي ديگر فرموده اند: هركس خودراي شد به هلاكت رسيد و هركس با ديگران مشورت كرد، در عقلهاي آنان شريك شد. (9)

لذا عاليترين شكل مديريت مشاركتي را مي توان در مديريت علوي يافت و شوراهاي كاري و كميته هاي كاري در مديريت ژاپني، امروزه با بهر گيري از اين اصل به توفيقات شگرفي نايل آمده اند.

از مقايسه تطبيقي نظريه هاي مذكور با مديريت علوي به خوبي استنباط مي شود آن چه پايه و مايه موفقيت و كاميابي مديريت امروز محسوب مي شود، به كاملترين شكل در سيزده قرن پيش در مديريت اسلامي و علوي آمده است و حال اينكه چرا با وجود داشتن چنين گوهرهاي گرانبهايي جامعه اسلامي ما از رشد و پيشرفت و ترقي آن چنان كه شايسته آن است، محروم مانده سوالي است كه بايد پاسخ آن را در وجود خود بيابيم، چرا كه؛

اسلام به ذات خود ندارد عيبي هر عيب كه هست از مسلماني ماست

پي نوشت:

1- مديريت ژاپني ، نوشته درداري، تهران

2- مديريت ژاپني ، نوشته درداري، تهران

3- نهج البلاغه، نامه 53

4- نهج البلاغه، حكمت 86

5- نهج البلاغه،حكمت 211

6- نهج البلاغه، خطبه 176

7- نهج البلاغه، نامه 53

8- نهج البلاغه، حكمت

ادامه نوشته

نظام مدیریت در ژاپن

نظام مدیریت در ژاپن

محمد وروانی فراهانی

ژاپن کشوری کوچک است که کمتر از دو برابر کشور ما جمعیت و مساحتی نزدیک به یک چهارم کشور ما دارد. ویژگی‌های نظام مدیریت منابع انسانی در ژاپن تا حدود زیادی متاثر از میزان رشد، ساختار سنی و وضعیت اشتغال همین جمعیت است و در کنار آن امکانات توسعه فراگیر و همه جانبه و نیز چگونگی تجهیز و بهره‌وری این امکانات مطرح می‌شود. لذا برای ورود به بحث مدیریت منابع انسانی در ژاپن، آشنایی با ویژگی‌های جمعیتی و وضعیت اشتغال منابع انسانی آن ضروری می‌نماید.

ادامه نوشته

تجربه يك شركت ژاپني در استخدام / نوآوري در جذب و استخدام منابع انساني

تجربه يك شركت ژاپني در استخدام / نوآوري در جذب و استخدام منابع انساني

اشاره:

همواره جذب و بكار گيري نيروي انساني از مسائل حساس و مهم در سازمانها مي باشد. راه هاي گوناگوني تا به حال مورد استفاده قرار گرفته است همچون آزمون كتبي و مصاحبه. اما با توسل به خلاقيت، راههاي بيشماري وجود دارد كه مي تواند ريسك يك استخدام مطلوب را به حداقل برساند. در اين مقاله به يكي ديگر از اين روشهاي نو در جذب نيرو اشاره مي كنيم و به تحليل اين شيوه خاص مي پردازيم.


به تازگی یک شرکت ژاپنی، کوهپیمایی را یکی از شروط استخدام و قبول کارمند قرار داده است. این یکی از خلاقانه ترین تصمیماتی است که تا حالا در زمینه منابع انسانی و جذب و استخدام نیروی پرسنلی به گوش رسیده است. وقتی با دقت بیشتری در تار و پود این شرط عجیب و غریب استخدامی بنگریم می توانیم به پیامدها و نکات ارزنده این تصمیم پی ببریم. این شرط از چندین زاویه و با تکیه بر چندین صفت مشخصه مثبت، مسائلی را در ابعاد گوناگون اجتماعی، فکری، جسمی و فرهنگی به ما نشان می دهد که ما در ذیل به 11 مورد آن اشاره ای مختصر می کنیم.


شرایط فیزیکی: اولین و شاید ساده ترین برداشت از این حرکت پی بردن به وضعیت جسمانی افراد یا همان سلامتی و تندرستی فیزیکی خواهد بود. چه امری از این مهم تر که بنیادی ترین سرمایه یک سازمان از سلامت و تندرستی کافی برخوردار باشد.


انعطاف پذیری: در وحله نخست همین که این افراد شرط غیر معمول استخدامی این شرکت را نسبت به وضعیت عادی دیگر شرکت ها ترجیح داده اند، روحیه انعطاف پذیری آنها می باشد. مطمئناً وجود این پرسنل، سازمان را در پویایی همیشگی قرار می دهد زیرا آنان قدرت سازگاری با هر شرایطی را دارند و پذیرای تغییرات سازمانی خواهند بود.


ریسک پذیری: کسانی که این شرط را قبول نموده، در واقع خطرات آن را نیز به جان خریده اند (قبول ریسک). آنان که از شروع این صعود تا پایان راه را با موفقیت به پایان رسانده اند و از موقعیت های سختی که ما بین راه پیش آمده، فرار نکرده اند و در واقع ریسک پذیر و متعهد بوده اند همان افرادی هستند که گاه توانایی نجات یک سازمان را دارند. این افراد درصد موفقیت بالایی نسبت به ریسک گریزها و توانایی خلق یک پیروزی را از دل یک شکست دارند و در واقع همان کورسوی امید هستند.


خلاقیت و ابتکار: خلاقیت با میزان ریسک پذیری رابطه مستقیم دارد. یعنی افرادی که ریسک پذیر هستند از قوه خلاقیت بالا برخوردارند و می شود گفت این افراد همان خصیصه های افراد گروه 3 را دارا هستند. آنان مدام پیگیر شناخت مسیرهای تازه، سریع و گوناگون در راه پیش روی هستند و در این زمینه ابتکار فراوان به خرج می دهند. آنان صرفاً دنباله رو فرد پیش روی نیستند و در واقع می توان آنها را در زمره رهبران آینده دانست، کسانی که نمی هراسند، فکر می کنند و ابتکار به خرج می دهند.


انگیزه: مهترین عاملی که در افراد ایجاد قدرت افزوده می کند انگیزه می باشد. افرادی که با انگیزه بالا در حرکت هستند مدام به مقصد و نتیجه کار فکر می کنند هرگز در برابر مشکلات کمر خم نمی کنند و هیچ عاملی آنان را از کسب پیروزی دور نمی سازد. در این مسیر افراد با انگیزه بصورت خستگی ناپذیر از ابتدا تا انتهای راه حضوری پر شور دارند و اگر در آینده سازمان در یک شرایط بحرانی قرار بگیرد و مدیریت حقایق را برای پرسنل تشریح نماید، این افراد (انگیزه مند) بصورت توده ای عظیم به حرکت در می آیند و تمام افراد را به تغییر وضع موجود و حرکت به سمت وضع مطلوب ترغیب می نمایند. این افراد گنج های پنهانی هستند که در سختی ها به مدد سازمان می آیند. در یک نگاه، انگیزه می تواند خاکستری را به آتش مبدل می کند.


استقامت و پشتکار: یکی دیگر از خصیصه هایی که در این آزمون به چشم می آید، میزان استقامت و پشتکار در افراد می باشد. مسلماً این مورد یکی از پله های صعود سازمان و نیز خود فرد به سمت کارایی بیشتر است. آنان که به سمت قله در حرکت هستند مدام با سختی های بسیار دست و پنجه نرم می کنند کسانی که برتر هستند سعی می کنند تا با قدرت و ثبات به راهشان ادامه دهند و در برابر ناملایمات صبر و شکیبایی پیشه می کنند تا اینکه در نهایت پیروزی را در آغوش بگیرند.


روحیه ایثار: افرادی که دارای این خصیصه هستند براحتی قابل شناسایی خواهند بود. آنها در این مسیر سخت و پر پیچ و خم، هرگز به دیگران تنه نمی زنند، برای دیگران مزاحمت ایجاد نمی کنند و بر عکس، اگر فردی دچار مشکل یا حادثه ای شود بلافاصله برای کمک رساندن حاضر می شوند. این دسته، از خودگذشته ترین افراد هستند. آیا شما اینگونه افراد را که اهداف فردیشان را فدای اهداف جمعی و سازمانی می کنند، در جمع سازمان خویش راه نمی دهید؟ این افراد کم مشکل ترین و سر براه ترین پرسنل شما در سازمان خواهند بود و شما همواره به وجود این نیرو ها نیازمند هستید.


اجتماعی یا گوشه گیر: در این حرکت گسترده به سمت قله، شما می توانید به راحتی و بدون جلب توجه، افراد اجتماعی و یا گوشه گیر را شناسایی کنید.این شناخت به شما کمک می کند تا تناسب بهتری بین خود و شغل برقرار کنید که متعاقب آن افراد بهتر به فعالیت می پردازند و کارآیی را در بالاترین سطح توان خود نمایان می سازند و در نتیجه به دلیل این علاقه، با مشتری و ارباب رجوع رفتار بهتری خواهد داشت که این اثر بخشی موجب حفظ و نیز جذب مشتریان سازمان می گردد. با شناخت این صفات در افراد، فردگرا را در اموری که آرام و فاقد جنب جوش است، همچون بایگانی و جمع گرا را که بیشتر اجتماعی تر هستند را در مشاغلی پر برخورد تر و فعالتر همچون پشت باجه یک بانک و یا در سمت یک فروشنده، بکار می گماریم. اگر هر کس همانجا باشد، که باید باشد، دیگر دغدغه ای گریبان گیرتان نخواهد شد.


سرعت یا دقت: فردی که با عجله و سریع به فعالیت می پردازد به همان نسبت نیز از دقت کمتری در انجام امور بهره می برد و بلعکس فردی که در اصطلاح پیوسته و آرام گام بر می دارد اگر چه ممکن است با صرف زمان بیشتری به مقصد برسد اما مطمئن خواهد بود که کار را بدون نقص به پایان رسانده است. به هر حال از هر کدام از این خصایص که دقیقاً عکس هم هستند، می توان در زمان و مکان خودش به خوبی استفاده کرد. مهم آن است که مدیریت، افرادی را که دارای این فاکتورها هستند را بشناسد تا بتواند بطور درست بکارگیری نماید.


روحیه مشارکت: از بارزترین خصایص سازمانی وجود روحیه مشارکت در پرسنل آن سازمان می باشد چرا که یک کل چیزی نیست جز مجموعه ای از اجزای به هم پیوسته، که در جهت تحقق یک هدف، در کنار هم فعالیت می کنند. سازمانی که می خواهد همیشه در موفقیت غوطه ور باشد باید تمام پیکره و اجزایش با هم هماهنگ و همسو فعالیت نماید. در این کوه پیمایی افرادی هستند که با مشارکت و همکاری در پی رسیدن به قله می باشند، لذایذ و تلخی ها را با هم و در کنار هم می چشند تا اینکه در نهایت امر، بر بام قله پای نهند.


ادب و احترام: در این سفر کوچک سازمانی (کوه پیمایی) می توان افراد را از نقطه نظر رعایت ادب و احترام شناسایی نمود. حتماً همگی به این امر واقف هستید که شایستگی های علمی و فنی در کنار رعایت ادب و احترام سنگینی بیشتری خواهد داشت و افراد شایسته هرگز نباید در وادی غرور و تکبر گام بردارند چرا که از ارزش های خویش می کاهند.


نکته آنکه شناخت هر یک از این خصیصه ها در پرسنل می تواند سازمان را در شایسته سالاری یاری رساند یعنی مدیریت به راحتی می تواند افراد را در مشاغلی که از لحاظ خصوصیت به آن نزدیک تر هستند قرار دهد و به این ترتیب هر کس در جای و مکان مناسب خود شروع به فعالیت می کند و سازمان در آینده دچار سکون و رخوت نمی گردد چون افراد پویا در آن خدمت رسانی می کنند.


خلاصه اینکه اگر به قول ما ایرانی ها در سفر دوست را بهتر می توان شناخت، ژاپنی ها معتقدند که در سفر کارمند شایسته را بهتر می توان شناخت. این تفکر و حرکت می تواند پایه گذار پیشرفت های بنیادی در عرصه منابع انسانی باشد. امید که مدیران ایرانی نیز خلاقیت را چاشنی روزمرگی کنند تا آینده سازمان و متعاقب آن آینده کشور مان روشن تر گردد.

چرا کارکنان گوگل دمپایی به پا می کنند؟

چرا کارکنان گوگل دمپایی به پا می کنند؟

یکی از دلایل موفقیت شرکت هایی مثل گوگل توجه متقابل سازمان به کارکنان و کارکنان به سازمان می باشد آنچنان که در این مقاله می بینید:

زمانی که سر آشپز معروف گوگل، معروف به شف چارلی، در سال 1999 در گوگل استخدام شد کارمند شماره 40 بود و تنها برای کمتر از 50 گوگل غذا می پخت اما در ماه می 2005 که گوگل را - بمنظور تاسیس تعدادی رستوران زنجیره ای ارگانیک و با سرمایه و کمک مالی میلیون دلاری سایر کارمندان گوگل- ترک می کرد برای بیش از 1500 نفر غذا سرو می کرد.

تا زمانی که در گوگل بود رابطه نزدیکی با کشاورزان و دامداران منطقه بهم زد و همواره بهترین و سالمترین و تازه ترین ها را از آنها می خواست، جالب است:

تمام گاوها باید فقط علف بخورند تا گوشتشان کم چربی باشد، تمام خوک‌ها باید عاری از نیترات باشند چراکه نیترات باعث سرطان می شود، و تمام ماهی ها (ماهی برای رشد و بهبود کارکرد مغز انسان بسیار موثر و مفید است) را باید با قلاب و در حالت وحشی ( و نه با تور و گروهی ) صید کنند تا مزه ی بهتری داشته باشد.

این اواخر 5 کمک آشپز و 40 آشپز زیردستش بودند و خودش بیشتر اوقاتش را در دفترش و یا در میتینگ‌ها و جلسات اداری صرف می کرد.

اوایل که به گوگل آمده بود همه کارها از پختن نان تا تهیه منوها را به تنهایی انجام می داد و حالا دلش برای آنروزها تنگ شده بود. روزنامه های مهم از جمله نیویورک تایمز و اکونومیست و صدها سایت و وبلاگ، چارلی را می شناسند و با او گفتگو کرده اند.

اهمیت نقش چارلی در گوگل همتراز بالاترین مقامات مالی آن موسسه است. هزاران کارمند محلی و بین المللی گوگل متولد دورافتاده ترین نقاط دنیا هستند با انواع آلرژی ها و سلیقه ها، شادابی فیزیکی و مغزی آنها اهمیتی اساسی در پیشرفت مالی گوگل دارد بنابراین تلفیق درستی از تغذیه سالم و الگوریتم دقیق، در تراز مالی هر شرکتی جواب می دهد.

بویژه اینکه تمام غذاها و امکانات ورزشی، پزشکی، مهد کودک، و غیره کارمندان گوگل کاملا مجانی است.

گوگل به کارمندانش اجازه داده تا 20 درصد از وقت کاری روزانه شان - و یا یک روز کامل در هفته - را به پروژه ها و کارهای مورد علاقه خودشان، که ربطی به شغل شان ندارد، اختصاص بدهند تا فکرشان باز و رابطه شان با دنیای غیر کامپبوتری بیشتر شود.

بهنگام حاملگی هم تا 75 درصد حقوق را به خانم ها می پردازند. بطور کلی کار کردن در گوگل بیشتر شبیه زندگی غیر رسمی در محیط دانشگاه و خوابگاه‌های دانشجویی است.

مهندسین گوگل اجازه دارند در هنگام کار هرگاه دوست دارند کمی چرت بزنند تا مغزشان فرصت بیشتری برای مرور و تفکر داشته باشد.

تفریحات و مسابقه‌های ورزشی والیبال و غیره که باعث شادابی و تحرک بیشتر خون به مغز می شود هم جزیی از سیاست‌های هفتگی در گوگل است. یکی از این ورزش‌ها wetLand walk(پیاده روی در جنگل و پارک) است.

مجتمع اصلی گوگل در Mountain View پنج کافه تریای اصلی دارد و قرار است که 14 کافه دیگر هم ایجاد شوند. نهار در تمام آنها و صبحانه و شام در بعضی کافه ها مجانی سرو می شود. این کافه ها روزانه در حدود 1500-2300 صبحانه و نهار و شبها 600-800 شام مجانی سرو می کنند و 85 درصد کارمندان گوگل در انها حضور می یابند و معمولا هم حدود 125درصد غذا تهیه می شود ( یعنی 25 درصد غذای اضافه برای ویزیتورها و میهمانها).

نهار را بین ساعات 11:30 - 2:30 سرو می کنند که بیشترین طرفدار را دارد اما صبحانه و شام کمتر طرفدار دارد.(در خانه صرف می شود).

به هنگام نهار تمامی کارمندان گوگل کنار یکدیگر می نشینند و تجربه ها و پروژه هایشان را با هم در میان می گذارند. این باعث می شود که همه از پروژه های آینده گوگل با خبر می شوند و کمتر کسی است که بی خبر از تجارب و پروژه های دیگران باشد. جالب اینکه سرگی برین (یکی از دو بنیانگزار گوگل) گیاهخوار است.
رستوران شرکت گوگل

انبارهای مخصوص سرشار از انواع و اقسام سبزیحات، میوه، گوشت و مرغ و ماهی و میگو و خرچنگ و دهها نوع ادویه جات از سراسر دنیا، همگی تر و تازه و صد در صد اورگانیک و اکثرا پرورش یافته در مزارع نزدیک لوکیشن گوگل (که باعث رونق اقتصادی آنها هم شده)، انواع و اقسام تنقلات (بادام و گردو و ...) و انواع مختلف شیرینی‌جات و حبوبات و دانه های گیاهی تازه و ارگانیک، و انواع سرکه های 12-10 ساله طبیعی و روغن گل آفتابگردان، و خلاصه بیش از 200 نوع مختلف دستور پخت غذا، روزانه چند هزار کارمند گوگل را زیر نظر خانم Amyjo Johnson متخصص تغذیه گوگل سرو می کنند .

محیط کاری گوگل بیشتر شبیه مهد کودک هاست و غذاخوری هایش شبیه نوعی سازمان ملل . همه چیز در گوگل طبیعی و ارگانیک است حتی صابون ها و محلول های ظرفشویی اش.

اینروزها نوع مخصوصی از چای آرامبخش بنام kombucha هم در کافه تریاهای گوگل طرفداران زیادی پیدا کرده که انرژی زا و تمیزکننده هم هست. ...

تغذیه در گوگل، بویژه بهنگام استخدام مهندسین کامپیوتر، نقشی استراتژیک و اساسی دارد:

بهنگام استخدام، یک بروشور ارائه می شود بنام "How to Care for Your Big, Wonderful High-Performance Brain." (چگونه از مغز بزرگ و فعال تان مواظبت کنید).

در سر لیست این بروشور، توصیه های غذایی مهمی شده از جمله استفاده اکید از غذاهایی که اسید آمینه زیاد دارند همچون ماهی آزاد ( mackerel) و ماهی سمون ( almon) و گردو و سبزیجاتی که برگ‌های سبز زیاد دارند و روغن گل آفتابگردان (منوی کافه تریاهای گوگل سرشار از این نوع مواد غذایی است).

توصیه های دیگری هم می کنند :
دوری از سرب و محیط هایی که سرب دارند (سرب بتدریج باعث از بین رفتن سلول های مغز می شود)، و تکان دادن انگشت های پا (اینکار به فعال شدن و تحریک مغز کمک می کند) اتفاقا به همین دلیل است که اکثر کارمندان گوگل بهنگام کار دمپایی به پا می کنند تا انگشتان‌شان را راحتتر تکان بدهند

یکی از دلایل پیشرفت ژاپن !

يکی از مديران آمريکايی که مدتی برای يک دوره آموزشی به ژاپن رفته بود ، تعريف کرده است که روزی از خيابانی که چند ماشين در دو طرف آن پارک شده بود می گذشتم رفتار جوانکی نظرم را جلب کرد . او با جديت وحرارتی خاص مشغول تميز کردن يک ماشين بود ، بی اختيار ايستادم . مشاهده فردی که اين چنين در حفظ و تميزی ماشين خود می کوشد مرا مجذوب کرده بود . مرد جوان پس از تميز کردن ماشين و تنظيم آيينه های بغل ، راهش را گرفت و رفت ، چند متر آن طرفتر در ايستگاه اتوبوس منتظر ايستاد . رفتار وی گيجم کرد . به او نزديک شدم و پرسيدم مگر آن ماشينی را که تميز کرديد متعلق به شما نبود ؟ نگاهی به من انداخت و با لبخندی گفت : من کارگر کارخانه ای هستم که آن ماشين از توليدات آن است . دلم نمی خواهد اتومبيلی را که ما ساخته ايم کثيف و نامرتب جلوه کند .

ادامه نوشته