اطلاعات مدیریت

در تئوري هاي مديريتي، عموما از سبك x وy سخن به ميان مي آيد. مگ گريگور در نظريه اي موسوم به x و y دو نگرش كليدي را در مديريت توصيف و تبيين نمود. دو نگرشي كه با طرز تلقي متفاوت نسبت به انسان، به دو سبك مديريتي متمايز منتج مي شود.

سالها بعد از سبك z سخن به ميان آمد. ويليام اوچي در اوايل سال ۱۹۸۰ بعد از مطالعه مديريت در مؤسسه هاي مختلف ژاپني و آمريكايي، تئوري Z را ارائه داد. امروزه در ادبيات مديريت، كاربرد عباراتي چون مديريت ژاپني (سبك مشاركتي) و آمريكايي متداول است.

در اين متن آكادميك(!)، نگارنده بر اساس شواهد ميداني و به اتكاي مطالعه و بررسي تجارب حاصله در كشور، پيشنهاد مي كند سبك مديريت ايراني(ISM)، به عنوان مدل انحصاري و الگوي بومي، ايراني سالهاي اخير، در كتابهاي دانشگاهي و در دنيا مطرح شود. اين سبك مديريت تقريبا به طور عمومي در ايران اجرا مي گردد و مدلي منطبق با اتمسفر زندگي ايراني است؛ گرچه تصادفاً به توصيفات ماكياول از عالم سياست هم شباهت هاي بسياري دارد!

سكه اين سبك را نمي توان بنام چهره اي خاص ضرب نمود. اين سبك با قدمتي صدساله و از سال ها پيش پايه گذاري شده است، گرچه در سال هاي اخير محبوبتر شده است. البته این سبک منتقدين بيشماري نیز دارد و بسياري از متخصصان راست پندار و راست كردار، خواهان حذف چنين سبكي از مديريت، در كشورند. اما اين تلاش ها عليرغم سوگ و هزينه هاي بسيار دردآور و انسان سوز، غالباً به دلايلي ساختاري و به واسطه انرژي پرفشار ناشي از منطق قدرت، ناكام مانده و نهايتاً منجر به تحكيم سبك جاري و متعارف شده است.

برخي بر اين باورند راز محبوبيت و ماندگاري اين الگوي مديريتي را بايد در انطباق اين سبك با خلقيات و اتمسفر زندگي ايراني ها جستجو كرد. برخي نيز در مقابل، براين باورند كه استقرار و پايداري چنين سبكي، موجب ايجاد چنين خلقيات و اتمسفري شده است! دليل هر چه باشد،در هر حال، اين سبك پايدار است و با توصيف و خواندن گزاره هايش، خوانندگان ايراني نبايداحساس بدي داشته باشند…

با اين مقدمه، مديريت به سبك ايراني (ISM)، چيست و واجد چه گزاره ها، تعاريف و دستورالعمل هايي است؟ در بخش نخست این مقاله تعدادی از این گزاره ها تشریح شد و اینک بخش دوم و پایانی.

اصل رفاقت در مديريت
در سيستم ايراني فقدان حضور دوستان، ياران و همراهان امين، مدير برافكن خواهد بود. مديريت بدون تكيه بر رفقا و ياران گرمابه و گلستان يعني سرنگوني و اجازه دادن به كودتا!

كارمندان و كارشناسان امروزي، عليرغم تحصيلات بالا و اندكي توسعه يافتگي، ديروزي اند و همچنان در حال و هواي همشهري گري، قبيله بازي، رانت و باند و ... هستند. در چنين شرايطي اگر مديران منصوب تان از شما نباشند، به سرعت موجبات سقوط تان فراهم مي شود. وجود همراهان صديق و يكرو با شما، خطرات احتمالي را كاهش مي دهد و دوام و بقاي شما را تضمين مي كند. سعي كنيد از دوستان قديم تان بيشتر بهره بگيريد. هم آنها خوشحال مي شوند، هم شما با خاطري آسوده بر صندلي تان تكيه خواهيد زد.

اردوگاه سياسي افراد هم چندان مهم نيست. افراد به جبر شرايط در اردوگاهي قرار گرفته اند و ماركي به آنها چسبیده است. هر وقت لازم باشد مي توانند شيفت و همساز شوند.كافي است از دوستان شما، و صرفا با شما روراست باشند. خلوت و جلوت افراد در سيستم متعارف يكسان نيست. چهره اي كه شما از او مي شناسيد، مهم تر از تصوير او نزد ديگران است. در اين صورت چندان حساسيتي به آنچه كه در مورد گذشته افراد گفته مي شود، نداشته باشيد و خيال تان راحت باشد كه اگرچه آن سخن ها راست است اما چندان هم مهم نيست و خدشه اي در كار و مدل شما وارد نمي كند.

اصل پاداش در مديريت
مديريت اگرچه يك امتياز و يك رانت به دوستان است اما با درنظر گرفتن سپهر پيچيده اداري ايران در عين حال، كار شاق و دشواري هم هست. در اتمسفر رايج، در برخي حوزه ها، بايد به مديران پاداش داد تا آنها دلگرم شوند، به ويژه كه آنها مجبور باشند به خلاف ميل شان، براي شما يا به سفارش شما، كارهايي را انجام دهند. در چنين شرايطي حتما به افراد پاداش دهيد. پاداش ها البته مي تواند علاوه بر پول و سفر خارجي و صله هاي ديگر، فراهم آوري فضايي آرام و مثبت براي اجازه به افراد، براي دريافت و جلب حداكثر رانت ها در حوزه وسيع اداري كشور باشد.

فرض كنيد فردي به عنوان مثال دامپزشك را انتخاب كرده ايد يا در گردونه مديريتي تان قرار گرفته كه پيش از آن بصورت قرار داد شركتي در استاني گمنام مشغول بكار بوده، او را تبديل وضع نموده به طور رسمي استخدام كنيد و اگر كارمند عادي بوده، او را به رياست سازمان دامپزشكي بگماريد. اين پاداش بزرگي به او خواهد بود.

مثال فرضي ديگر اينكه فرد ديگري در سيستم شما ارتقاء يافته باشد كه پيش از آن آرزو داشت هيات علمي دانشگاه آزاد اسلامي ميانه شود، حال كه در جايگاه مديريتي نشانده شده و هركاري كه بخواهيد انجام مي دهد، لازم است به مدد تلاش هايش، او را پاداش دهيد. پاداش او مي تواند عضويت در هيات علمي دانشگاه تهران باشد. چيزي كه خوابش را هم نمي ديد!

از اين نوع پاداش هاي مستقيم دريغ نشود. به علاوه اجازه بدهيد چنين نوع پاداش هايي در رده هاي پائين تر مديريتي، توسط دوستان امين پست گرفته، به راحتي به ديگر افراد خدوم و مديران زير دستشان، اعطاء شود. هيچ ايراد و اشكالي هم ندارد. پيشينيان هم فراوان چنين پاداش هايي را مي دادند. فقط حواس تان باشد كارها را كاملا قانوني پيش ببريد تا آن زمان و بعدها، كار با اشكالي مواجه نشود.

امتياز نصب
همواره به افراد منصوب خود يادآوري كنيد هيچگاه كاره و عددي نبودند. حداكثر يك عضو هيات علمي ساده در دانشگاهي بودند كه گذشتگان آنها را به خوان پر تنعم مديريت راه نمي دادند و از آن پس نيز راه نخواهند داد. اين شما بوديد كه دست آنها را گرفتيد و رشد و ارتقايشان داديد. اگر روزي احساس كردند بزرگ شدند،يا سعي كردند هويت مستقل شان را به رخ شما و دوستان نزديكتان بکشند،حتما كوچك شان كنيد تا به ياد بياورند كه هيچگاه بزرگ نبودند. به آنها يادآوري كنيد كه مي توانستيد پستي به آنها ندهيد اما اين لطف را كرديد و آنها را از كوره دهاتي در علي آباد به شاخ آفريقا رسانديد.

مدارك تحصيلي
مدرك تحصيلي و رشته تحصيلي در تعريف و فلسفه اوليه، نشاني از توانايي ها و حوزه تخصص افراد است اما در سپهر ايراني، اين گزاره عموما نادرست است. هيچ ارتباط مستقيمي ميان مدارك تحصيلي افراد و سطح فهم و درك آنها وجود ندارد.
در سيستم ايراني مدرك تحصيلي ورق پاره اي بيش نيست. بود و نبود اين مدارك و داشتن و نداشتن آنها،از ارج و منزلت كسي كم نمي كند يا بدان ها ارجي نمي افزايد،اما براي بهره مندي از منافع مادي و معنوي و تفاخر و ويراژ بسيار سودمند است.

امروزه به دست آوردن مدرك تحصيلي از ابتياع هر كالايي آسانتر و از هر شهر و روستايي ممكن است. در سيستم متعارف، افراد زيرك، وقت و انرژي و عمرشان را در دانشگاهها تلف نمي كنند. تحصيل در دانشگاهها، صرفنظر از اصالت دانشگاه و آموزش هاي متعارف دانشگاهي، و نشستن روي صندلي و عبور از هفت خوان هاي كنكور و مسابقات ورودي مختص افراد عادي، تهيدست جامعه و كساني است كه در هيچ اداره و تشكيلاتي استخدام نشده اند.

آنها كه از اين شانس و اقبال برخوردار بودند كه جذب دستگاهي اجرايي حتي با مدرك فوق ديپلم و ليسانس شوند، به سرعت راه هاي ارتقاي مدرك تحصيلي خويش را بنيان نهادند. اين دسته از افراد، راه هاي ميانبري البته كاملا در چارچوب قانوني(!)، براي دريافت مدرك تحصيلي پايه گذاري نمودند. آنها كه نفوذي داشتند و مدركي نداشتند،توانستند قراردادي با مدرك دهندگان براي خود و ديگر كارمندانشان ببندند و با طي دوره هايي مجازي و صوري و يا واقعي و نيمه حضوري مدركي بدست آورند.

اين گروه افراد در چارچوب اختيارات كاملا قانوني، با رانت و ارتباط از مراكز خود يا دگرساخته اي چون مركز آموزش مديريت و موسسه عالي و آموزشكده و دانشگاهي، فوق ليسانس و دكتري در علوم پيچيده ای چون مديريت، سيستم ها و ... به دست آورند.

گاهي هم براي دريافت مدرك، مغازه اي از آموزش هاي دم دستي در دستگاه هاي اجرايي ترتيب داده مي شود و افراد با طي برخي آموزش هاي ضمن خدمت و در چارچوبي كاملا قانوني،مي توانند به مدركي معادل فوق ليسانس و دكتري نائل شوند و بدينسان حقوق و پست شان تضمين شود. بعدها اگر لازم شد به مدد دوستان و رفقا، يا فشار و انرژي طبيعي ناشي از دانش آموختگي نامداران مدرك گرفته در اين مغازه ها، اين مدارك معادل، به مدرك اصلي تبديل مي شود و بدينگونه مي توان از شر واژه معادل خلاص شد.

بجز اينها افرادي هم البته با زحمت و تلاش و همچنين هزينه، مدارك واقعي يا قلابي از موسسات و دانشگاه هاي معروف در جيب شان نهادند ... يا گروه ديگري به جبر روزگار مجبور شدند چند روزي براي دريافت مدرك دكتري، ترددي هم مثلا به آكادمي جهاني كسب و كار بلژيك يا تاجيكستان بكنند و مدركي در حد دكتري دريافت دارند. مهم نيست كه فلان آكادمي در ابتدا در اعتبارسنجي وزارت علوم، معتبر نباشد.

گروهي كاسب تر از همه اينها،خودشان دانشگاه و موسسه اي انتفاعي، غيرانتفاعي، دولتي، غيردولتي و ... زدند و به خودشان و دوستان و شركا مدرك دادند. جعلي بودن مدارك تحصيلي هم، چندان مهم نيست. بنابراين وقتتان را براي راستي آزمايي مدارك تحصيلي افراد صرف نكنيد و اگر هم دستوري در اين خصوص صادر شود، مطمئن باشيد جدي نيست. همه رانت خواران مي دانند چگونه بايد مدرك غيرمعتبرشان را به تاييد مراجع معتبر برسانند. بالاخره يك دوست متنفذ خوب در ارزشيابي مدارك يا سازمان امور اداري و استخدامي پيدا مي شود كه با ترتيب دادن آئين نامه اي جديد، به ليست مراكز معتبر بيفزايد!


در هرحال مدرك مهم نيست. در بهترين حالت افراد مدركي دارند كه به جبر انتخاب رشته و جبر شرايط از جمله نظام وظيفه و فرار از سربازي يا بهره مندي از حقوق و مزايا و كاملا در جهت مخالف با علائق شخصي شان، آن مدارك را با جد و جهد فراوان به دست آورده اند اما آن تحصيلات و مدرك چندان بكارشان نمي آيد. كاري ديگر دارند و مدركي ديگر!


بنابراين هيچ ارتباط معني داري ميان رشته تحصيلي و حوزه مديريتي افراد وجود ندارد. افراد بسياري از سر اجبار و صرفا براي بهره مندي از منافع مادي مدرك، به رشته تحصيلي خاصي كشيده شده و مدركي گرفته اند. گاهي حتي ميان رشته تحصيلي ليسانس و فوق ليسانس و دكتري افراد هم نسبتي وجود ندارد. مهندسي برق خوانده اند اما فوق ليسانس مديريت دولتي گرفته اند چون آسانتر مي توانستند به مدرك بالاتري نائل شوند! دامپزشكي خوانده اند اما تجارت و بازار و اقتصاد را بهتر مي دانند. بنابراين مي توانيد وزارتي را در حوزه بازرگاني يا بازرسي اقتصادي وزارتي اقتصادي به آنها بسپاريد... پزشكي خوانده اند اما سياست خارجي را بهتر اداره مي كنند ...

چنين شواهدي اثبات مي كند ضرورتي ندارد ميان رشته تحصيلي و مديريت افراد،ارتباطي قائل شويد. مهم توانايي مديريتي افراد است.اگر كشاورزي خوانده اند،يا تجربه فعاليت در اين حوزه را داشته اند اما قصد داريد آنها را در حوزه فن آوري و ارتباطات و مخابرات بكار بگماريد،چندان مهم نيست. در كنار همه اينها،البته معمولا در حوزه كاري تان ،انديشمنداني متخصص با مدارك منطبق بر علاقه و كارشان وجود دارند كه نادرند. سعي كنيد براي مواجهه با اين متخصصان،بهاي بيشتري به دارندگان مدارك جعلي بدهيد تا بي ارزشي مدرك براي دارندگان مدارك دانشگاهي واقعي نيز روشن شود تا آنها گاه و بيگاه از رتبه دانشگاهي محل تحصيل شان شما را نترسانند و شانتاژ نكنند.

اداره و وزارتخانه
ادارات و تقسيم كار متعارف، چندان محلي از اعراب ندارند. اداره و وزارت به معناي مدرن، در ايران سابقه چنداني ندارد. ايراني ها در تشكيلات ديواني و باج و خراج و در امور نظامي سوابقي داشته اند اما بنيانگذاري تشكيلات مدرن و با اسامي امروزي تجربه وارداتي گريز ناپذيري بود كه از دوران قاجاريه بذر آن كاشته شد.
ادارات ايران از همان آغاز معيوب متولد شدند. هر شاه و وزيري هر روز يكي را به يكي ديگر چسباند. يكي صنايع را به معارف چسباند و يكي كشاورزي را به تجارت.

اگر بخواهيد در ادارات موجود، اصلاحات كنيد، كار محالي است. همه گونه استدلال علمي، عقلي، شرعي، اخلاقي، سياسي و امنيتي اقامه مي شود كه متقاعد شوید وضع موجود بهترين است! فسيل ها بيشتر با همين استدلال، جلوي شما مي ايستند!
بنابراين بهتر است قيد اصلاحات زمان بر، بسيار دشوار، مرد افكن و زمان سوز را بزنيد و هرگونه كه خودتان خواستيد، ادارات را منحل،ادغام، كوچك و يا بزرگ كنيد.

نگران نباشيد كه نهاد و مركزي را از يك وزارتخانه به وزارتخانه يا نهاد ديگري متصل كرده ايد. فقط مهم اين است كه حقوق افراد منتقله را بپردازيد و اگر امكانش فراهم بود اضافه كار و پاداش بيشتري نسبت به قبل، برایشان در نظر بگیرید. در اين صورت از اين جابجايي عجيب خشنود خواهند شد و بر عليه شما اقدام نخواهند كرد.
سيستم بعدي دوباره آنها را به جای اولش برمي گرداند و همه اين افراد باز بيشتر خوشحال مي شوند، چرا كه با حقوق و مزايايي افزونتر از گذشته به مجموعه نوستالژيك پيشین شان بازگردانده شده اند.

بنابراين در دراز مدت، اتفاق خاصي خلاف عقل و منطق نمي افتد كه باعث نگراني مهمي شود. نگراني هاي كوتاه مدت، چندان نگران كننده نيستند! البته در اين فاصله كوتاه شما به مقاصدتان رسيده ايد.

انحلال و ايجاد
بود و نبود بسياري از ادارات چندان اهميتي ندارد، بويژه اداراتي كه ستادي اند و ارباب رجوع فردي ندارند.
ادارات غالبا سلف سرويسي اند. يعني هر روز بزرگ و بزرگ تر مي شوند. در واقع خودشان براي سرويس دادن به خودشان بزرگ و بزرگتر مي شوند و سيكل ها و رویه هاي بزرگتر از پيش، براي انجام كاري كوچك خلق مي كنند كه بقاي آنها را تضمين خواهد كرد. بزرگتر مي شوند بدون اينكه هيچ كارآيي و خروجي موثري داشته باشند. برخي از اين ادارات اسامي بزرگي مانند رستم دارند اما چندان از آنها نهراسيد. از هر موشي كوچك ترند. هيچ خاصيتي ندارند، گرچه سروصدا و نامشان، بعضي ها را مي ترساند.

اصلاحات اداري
براي انجام اصلاحات اداري از تكنيك تب و مرگ بهره بگيريد. با حمله اي سنگين، شاغلين در اداره مدنظرتان را به مرگ بگيريد تا بعدا به تبي راضي شوند و ترجيح دهند با عوامل و مقاصد شما همكاري، همراهي و اوامرتان را اطاعت كنند.
اگر لازم شد فضا و تريبون را مهيا كنيد و همه ناراضيان از آن سازمان را كه زماني از ناحيه آن سازمان، بدان ها گزند و آسيبي رسيده بود، به اظهار نظر وادار كنيد تا همگان دقيقا بدانند تصميم تان احساسي نبوده و كاملا با شواهد محققانه سازگار است. بدينسان بدون تلاشي از سوي شما،درستي تصميم تان به همگان نشان داده خواهد شد.

تشكيلات
غالبا براي طراحي تشكيلات و ساختار، اهداف و وظايف سازمان را در نظر مي گيرند. اما اين موضوع هميشه درست نيست. گاهي چاره و لازم آن است كه تشكيلات را بر مبناي افرادتان طراحي كنيد. اگر نمي توانيد افراد مدنظرتان را در تشكيلات مصوب بكار گيريد، در اينصورت پست ها، مراكز و دواير تازه ای خلق كنيد. از همه اختياراتتان استفاده كنيد. اعضاي شوراي تحول اداري را قبلا توجيه كنيد، يا اعضايي جديد در شورا بنشانيد كه توجيه باشند. اگر نشد، حتما تشكيلات را تغيير دهيد. تغيير تشكيلاتي همواره مفيد است. برخي متخصصان با درجه تحصيلي و تجربه بسيار بالا (پير يا جوان مهم نيست اما اگر پير و سالمَند و كم رمق هم باشند، بهتر است و حرفشان خريداران بيشتري خواهد داشت)، را هم براي توجيه علمي و تئوريزه كردن تشكيلات جديد و مدل مدنظرتان بكار گيريد. خوشبختانه تعداد اين افراد همواره رو به تزايد است. گاهي حتي بدون تلاشي از سوي شما، اين دسته از متخصصان به طور طبيعي و خودجوش، خود را عرضه مي كنند. آنها در مقالات علمي شان كه در نشريات معتبر علمي و ترويجي و ISI منتشر مي شود، اثبات مي كنند در بوركينافاسو يا توكيو، دقيقا همين مدل تشكيلاتي پياده مي شود كه اكنون به ذهن شما رسيده است و شما قصد پياده سازي آنرا داريد!
با چنين رويه اي، تير رقبا به سنگ مي خورد و اتهام اتخاذ تصميمات غير علمي و غير كارشناسي در مورد شما، قطعا به محاق خواهد رفت.

تعطيلي مثبت
از تكنيك تعطيلي فراوان، در مديريت بهره بگيريد. بيشتر كارمندان در يك روز كاري، جز اتلاف انرژي و امكانات،خدمت مهم ديگري انجام نمي دهند. بنابراين تعطيلي دو يا سه روزه كارمندان در هفته، هيچ چرخي را لنگ نمي كند اما عوايد زيادي ناشي از كاهش مصرف آب، برق، گاز، تلفن و ... نصيب اقتصاد كشور مي شود؛ حتي اگر مجبور باشيد حقوق و مزاياي مستقيم كارمندان را هم پرداخت كنيد!

نفت و اداره
عليرغم همه ناكارآمدي ها، لازم است تعداد كارمندان، ادارات و استخدام ها را هر روز بيشتر و بيشتر كنيد. اگر اين كار را نكنيد توزيع پول نفت سخت مي شود. براي انجام كارهاي عمراني، متنفذين، شما را احاطه مي كنند و گاه بودجه عمراني جهت كاري بدون آب براي مردم و صرفا نان دار براي متنفذين، اختصاص مي دهيد كه در واقع خلاف عدالت است و عدم اطاعت آن خواسته بهتر!
در صورت افزايش كارمندان، مجبوريد فقط و فقط بودجه جاري داشته باشید و اين كار به عدالت در توزيع بودجه نزديكتر است.

آمار
عوام فكر مي كنند آمار، وحي منزل است اما خواص بر اين باورند كه آمار معجزه مي كند! آگاه باشيد اعداد و ارقام هيچ ارزش مطلقي ندارند. بنابراين هرگونه كه خواستيد، از آنها استفاده كنيد. مهم رساندن محتواي كلام است نه عدد مطلقي كه از ذهن و زبان تان خارج مي شود. با چنين رويكردي ميان ۳ و ۳۰ و ۳۰۰ تفاوت ماهوي چنداني وجود ندارد. منطقي را بحث در اعداد نيست! بعلاوه در خصوص آمارها هم مطمئن باشيد هيچ آماري قابل اثبات يا تاييد كامل نيست. توليد و تغيير آمار به شما منحصر است. ديگران اگر هم بخواهند، نمي توانند به دليل عدم دسترسي، آماري خلق كنند.

بعلاوه با توجه به تعاريف عملياتي و متد عمل متنوع و گسترده در حوزه هاي تخصصي و آماري، همواره هرگونه آماري در زمان واحد، به هر شيوه، قابل تاييد يا تكذيب است. شما آماري را كه دوست داريد، اعلام كنيد. بگذاريد بقيه، فرصت و وقت شان را براي راستی آزمايي يا اثبات نادرستيِ آمار اعلامي صرف كنند. شما هم مي توانيد در مقابل با زبان آمار و تعاريف عملياتي، ناراستي تحليل و تفسير آنها را اثبات كنيد. بعلاوه مي توانيد به يادشان بياوريد كه چگونه هر روز و در هنگام سكانداري شان بر امور،آنها خود آمارهاي مغلوط و خودساخته منتشر مي كردند و با آمار دروغ مي گفتند!

براي توفيق در اينكار، در هر اداره اي يك دفتر و تشكيلات براي توليد و بازتوليد آمار و ارقام ايجاد كنيد و افراد مجربي را براي آمارسازي بكار گيريد. دانش آموختگان دانشگاهي و دارندگان مدرك Phd، براي اين كار مناسب ترند. آنها آنقدر آمارها را عذاب مي دهند و دستكاري مي كنند تا نتيجه دلخواه شما حاصل شود.

شاه و مافيا
پشت هر ماجرايي يك شاه و يك مافيا بگذاريد. هم شاهان و هم مافيا در ايران عموما منفورند. شاهان معمولا زورگو و دغلباز و خود، پايه گذار همه رانت خواري ها و تلون ها بوده اند... اگر در هر ماجرايي از شاهان پيشين ياد كنيد، از مردم گزندي متوجه شما نمي شود. شاهان هر چه اكبر و بزرگتر باشند، براي اينكار مناسب ترند.

مافيا هم چنين كاركردي دارد، كسي نه مي تواند آن را رد كند و نه تاييد. وجود آنها اگرچه با چشم غير مسلح، ديده نمي شود اما قابل انكار هم نيست. بنابراين هميشه مي توانند براي سرپوش نهادن بر ناكامي هاي مديريت و در مواجهه با شرايط پيچيده و معماهاي بغرنج پيش روي مديريت كلان، بكار آيند. ضمن اينكه حقيقتا هم در برخي امور مي توان رد پاي شاه و مافيا را پيدا كرد و اين سخن ناراستي نيز به شمار نمي آيد. مافيا و اختاپوس شباهتهايي هم دارند. شباهت اين دو در ريشه هاي ستبر و وسيع است.

اسطوره ها
اسطوره ها نقش بسياري در ايجاد تصوير كاريزماتيك از يك مدير بزرگ دارند. سعي كنيد خود را به اسطوره هاي مردم نزديك كنيد و در يادمان آنها حضور يابيد. مهم نيست اين اسطوره ها كه بودند و چه كردند. آنها را احترام كنيد و از آنها ياد كنيد. از عهد عتيق تا عهد جديد. اين كار به شما ارج و منزلت مي بخشد و شما را نزد مردم محبوب مي كند.

دشمن مشترك
از «دشمن مشترك» براي كنار هم آوردن افراد و شكل دادن به تيم تان استفاده كنيد.
سعي كنيد افراد را از دشمن مشتركي كه دارند آگاه كنيد و آنها را زير يك سقف جمع كنيد. مهم نيست كه افرادتان چگونه مي انديشند و چه مدل و مرامي دارند. دشمن مشترك در هر حال آنها را به هم وابسته و منسجم مي كند و ضريب پايداري شما را افزايش مي دهد. همواره براي افراد تيم تان اين سخن متقن و راست را فراوان تكرار كنيد كه اين دشمنان مشترك، همان كساني هستند كه هنگام سكانداري شان بجز دوستان و بستگان خويش، ديگران را به كشتي بزرگ و زيباي قدرت و رانت و مديريت، راه نمي دادند و اگر هم دوباره به قدرت برسند باز هم مدل قبيله اي شان را عملي مي كنند و اجازه استنشاق اكسيژن را هم به رقباي شان نمي دهند!