ادكار؛مدلی برای مدیریت تغییر

مرور كلي

اين ابزار شناختي، به كاركنان براي شناخت جايگاه خود در فرايند تغيير كمك مي كند. به عنوان يك مدير، مي توان از اين ابزار براي شناخت شكافهاي فرايند مديريت تغيير استفاده كرد و نقش هدايتي موثري را براي كاركنان خود فراهم ساخت. مدلADKAR از پنج كلمه انگليسي تشكيل شده است:
آگاهي = AWARNESS
تمايل = DESIRE
دانش = KNOWLEDGE
توانايي =ABILITY
تقويت = REINFORCEMENT

ادامه نوشته

خود مديريتي يا Self management

خود مديريتي يا Self management

چكيده‎اي از مباحث دكتر علي رضائيان، عضو هیات علمی دانشکده مدیریت دانشگاه تهران

تجربه نشان داده است كه اگر كسي بر رفتار خود نظارت و كنترل نداشته باشد، نمي‎تواند ديگران را مديريت كند. توصيه‎هاي اوليه در خود مديريتي شامل مواردي چون بالا بودن قوت اراده، مقاومت در مقابل دسيسه‎هاي شيطاني، كمك خواستن از خدا و ... مي‎باشد؛ اينها همه نصيحت‎هاي خوبي است، اما براي عمل به خود مديريتي كمتر كار شده است. دانشمندان علوم رفتاري تلاششان اين بوده است كه با گذشت زمان دستورهاي كاربردي – عملياتي ارائه دهند تا انسانها بر رفتار و عملكرد خود مديريت داشته باشند. اين نكته هم، قابل توجه است كه ميزان اعتماد ما به افراد، گروه‎ها و سازمان‎ها متناسب با ميزان پيش‎بيني رفتارهايشان است؛ يعني هر قدر بتوانيم رفتار افراد وسازمانها را پيش بيني كنيم، مي‎گوييم آن افراد، گروه و يا آن سازمان قابل اعتمادترند و برعكس. مديريت بررفتارهايي كه به صورت عادت درآمده، دشوار است، حتي در ضرب المثل هم داريم:«ترك عادت موجب مرض است» .

خود مديريتي براي ايجاد قدرت در افراد براي مديريت بر رفتار وعملكردشان از سه طريق عمل مي‎كند:اول، محركها؛ دو دسته عامل وجود دارد كه رفتارهاي ما را شكل مي‎دهد. دسته اول، عوامل دروني و دسته دوم عوامل بيروني است.عوامل بيروني همان محركها هستند. پس وقتي ما مي‎خواهيم رفتار خود را اصلاح و كنترل كنيم نخستين كار اين است كه بتوانيم محركهاي محيطي را تحت كنترل خود درآوريم. دوم، بحث حالات دروني است. عوامل دروني شامل نيازها، انگيزه‎ها و ... مي‎باشد تا اين عوامل در انسان شديد نشوند رفتار را شكل نمي‎دهند و رمزشان در شدّتشان است. آنچه در شدّت اين عوامل تأثير دارد، توقع و انتظار است كه اين توقع و انتظار جمع معرفت ما تا به امروز و به بيان ديگر فراگردهاي شناختي ماست. بنابراين ما بايد فراگردهاي شناختي خود را نيز تحت كنترل درآوريم، تا بر شدت انگيزه و نيازها و سپس بر رفتار خود مديريت داشته باشيم. سوم، نتايج است. در الفباي مديريت مي‎گوييم ما بايد پيش زمينه‎اي را فراهم كنيم تا رفتاري شكل بگيرد. ادامة اين رفتار در گرو نتايجي است كه حاصل مي‎شود؛ پس ما بايد اين نتايج را هم اقتضايي كنيم و سعي كنيم مطلوبيت اين نتايج براي ما بالا باشد. پس براي اين‎كه بتوانيم بر رفتارها و عملكرد خود مديريت داشته باشيم از سه طريق: مديريت محركهاي محيطي، فراگردهاي شناختي و نتايج اقتضايي به دست آمده عمل مي‎كنيم.

در گذشته وقتي مي‎خواستند به اصلاح رفتار بپردازند، سعي مي‎كردند شخصيّت، نگرشها و ارزشهاي افراد را تغيير دهند؛ اما در خود مديريتي اين گونه نيست. خود مديريتي به دنبال تغيير نگرش و شخصيت نيست، بلكه مي‎خواهد رفتار را تحت كنترل در بياورد و اگر لازم باشد تغييراتي را در آن ايجاد كند؛ به عبارت ديگر خودمديريتي از معرفت پذيري اجتماعي نشأت مي‎گيرد.

براي ارائه الگوي خود مديريتي،ابتدا چند مفهوم رفتاري را مرور مي‎كنيم:

مفهوم اوّل، ادارك از خود؛ شناخت هر كس از شخصيّت خودش محدود است؛ يعني هيچ انساني تمام زواياي وجودي خود را نمي‎شناسد. انسانها در تعاملات اجتماعي به تدريج خود را مي‎شناسند. ميزان شناخت هر كس از شخصيّت خود را ادراك از خود مي‎گويند.

دوم؛ احترام به خود؛ اصولاً يكي از نيازها، نياز به احترام است. نياز به احترام دو بعد دارد: يك بعد دروني، و يك بعد بيروني. بعد دروني نياز احترام به خود بر سه قسم است:

1- احترام به خود/ Sef respect 2- اعتماد به نفس/ Sef confidence 3- آزادي و استقلال فردي. اگر احترام به خود را بر روي يك نمودار در نظر بگيريم، دو بعد يا دو نهايت دارد.اولاً چه وقت نياز به احترام در انسان‎ها شديد مي‎شود؟ مطالعات نشان مي‎دهد: نياز به احترام وقتي تشديد مي‎يابد كه توان فرد از حد متوسط بيشتر باشد. اگرانساني توانش از حد متوسط بالا رفته باشد، به توانايي‎هاي بالفعل و بالقوة خودش شناخت پيدا كرده است. اين آگاهي او از توانايي‎هايش ممكن است موجب عزت نفس او شود كه اين بُعد مثبت احترام به خود به شمار مي‎آيد. ،اما بعد ديگر مغروريت است. اين بعد، بعد منفي احترام به خود است كه در رفتار شخص نمود پيدا مي‎كند.

سوم، احترام به خود ناشي از سازمان؛ سه عامل در اين ميان تأثير دارد: يك عامل، احترام مديريتي است؛ يعني هر چه مدير در سازمان به منابع انساني‎اش بيشتر احترام بگذارد، اين باعث مي‎شود، احترام افراد آن سازمان به خودشان بيشتر شود. عامل دوم، ساختار سازمان است؛ گاهي ساختار سازمان‎ها شخصيت انسان را خدشه دار مي‎كند؛ لذا ساختار سازمان بايد به گونه‎اي طراحي شود كه انسانها در آن احساس كرامت و احترام به خود متناسب با شئونات داشته باشند. عامل سوّم، پيچيدگي شغل است.اينكه گفته مي‎شود، مشاغل بايد چالشي باشند و شغل‎ها متناسب با توان فرد طراحي مي‎شوند، يكي از نتايج آن همين احترام به خود است.

چهارم، كاميابي فرا خود است؛ نگرش مثبت ما به ديگران موجب مي‎شود خودآگاه و ناخودآگاه به گونه‎اي رفتار كنيم كه زمينة موفقيت ديگران هم فراهم شود.

پنجم، نگرش مثبت از خودمان است؛ يعني اگر ما پيام‎هاي مثبت به ذهنمان بدهيم، زمينه موفقيت برايمان فراهم مي‎شود و اگر پيام منفي بدهيم، زمينه شكست را در خود ايجاد مي‎كنيم.

عواملي كه سبب فرستادن پيامهاي مثبت يا منفي به ذهن مي‎شود عبارتند از :

1- تجربيات گذشته؛ تجربه‎هاي گذشته بر باور ما در كاميابي خود تأثير مي‎گذارد.

2- الگوهاي رفتاري ديگران؛ يعني با الگو قرار دادن رفتار مثبت ديگران انگيزه انجام كار در ما تقويت مي‎شود،

3- تشويق ديگران؛ برخي افراد توان انجام كار را دارند، اما هنوز اعتماد به نفس نداشته و تشويش دارند، لذا با تشويق مي‎توان به فرد اعتماد به نفس داد تا از عهدة انجام آن كار برآيد.

4-ارزيابي حالات احساسي – جسمي خود؛ در اينجا شخص با ارزيابي اين عامل مي‎تواند تأثير به سزايي در رفتار وعملكرد خود داشته باشد. به كمك اين چهار عامل، فرد مي‎تواند پيام مثبت به ذهن خود بفرستد و در انجام عمل موفق شود. مفهوم بعدي، معرفت‎پذيري اجتماعي است. ميزان خود كنترلي هر كس بستگي به بازخورهايي دارد كه از محيط مي‎گيرد. پس رابطة فرد با محيط، خود كنترلي را تشكيل مي‎دهد؛ مثلاً اگر ما حرفي بزنيم كه محيط از حرف ما استقبال كند، تشويق مي‎شويم كه دوباره آن حرف را تكرار كنيم.

حال در ادامه ، به بحث اصلي مي‎پردازيم:

گفتيم كه در خود مديريتي در سه حوزه كار مي‎شود: يكي محركهاي محيطي، دوم فراگردهاي شناختي وديگري نتايج است.

در الگوي مربوط به خود مديريتي، ابتدا به محركهاي محيطي پرداخته مي‎شود؛ يعني هر كس براي خودش بايد بعضي از محرك‎ها را ايجاد كند؛ مثلاً براي فراموش نكردن موضوعي، آن را روي دست خود مي‎نويسيد ي وقتي يك مدير نمودار گانت مي‎كشد، اين نمودار، نقش يك يادآوري كننده را براي مدير دارد، چون هر روز به مدير اين موضوع را يادآوري مي‎كند كه آيا از برنامه‎اش جلو يا عقب است. پس اين يك محرك است؛ لذا ما بايد سعي كنيم از اين نوع محركها براي موضوعات مهم استفاده كنيم. حتي دقيق ديدن و زاوية ديد عميق، محرك خوبي براي ماست. يكسري محركهاي منفي هم وجود دارد. ما بايد سعي كنيم از اين محركهاي منفي اجتناب كنيم. هر چيزي كه باعث ايجاد انحراف از كارهاي مهم و حساسي كه مي‎خواهيم انجام دهيم شود، بايد از آن دوري كنيم. برعكس، بايد به دنبال محركهاي مثبت كه به ما انگيزه مي‎دهد، برويم؛ مثلاً هدف‎گذاري فردي براي كارهاي روزانه،خود محرّك بسيار خوبي براي ماست. با هدف گذاري دقيق در كارها، فعاليت‎هاي ما جهت دار و انجام صحيح آن عمل تضمين مي‎شود. توصية ديگر براي ايجاد محرّك در خود قرارداد با خود يا مشارطه است؛مثل شما مي‎گوييد تا اين كتاب را تمام نكنم، به سراغ كار ديگري نمي‎روم. اين قراردادي با خودتان است كه با ايجاد انگيزه به شما كمك مي‎كند به سراغ كار ديگر نرويد و در خواندن كتاب پافشاري كنيد؛ يعني با بستن قرارداد با خود وقت‎هاي تلف شده و بدون استفاده را به وقتهاي مفيد تبديل مي‎كنيد.

درخصوص فراگردهاي شناختي، هر كس دنياي خارج را در ذهن خود به شكل خاصي منعكس مي‎كند كه به آن «نقشه ذهني» مي‎گويند. مطالعات نشان مي‎دهد كه بعضي انسا‎ن‎ها دنياي ذهني خود را با تصاوير ترسيم مي‎كنند. به اين افراد، انسان‎هاي پديداري مي‎گويند؛ با اين افراد از طريق نمودار، تصوير و ... بهتر مي‎توانيم ارتباط برقرار كنيم. يا انسان‎هايي هستند كه دنياي ذهني خود را با اصوات ترسيم مي‎كنند، به اين افراد انسان‎هاي شنيداري مي‎گويند.

لذا براي خود كنترلي و مديريت بر خود ابتدا بايد بافت ذهني خود را شناسايي كنيم و ببينيم كه از كدام دسته از افراد هستيم، چون پيام‎هايي كه مي‎خواهيم به ذهن خود بفرستيم بايد متناسب با آن باشد. دوم اين‎كه بعضي تمرين‎هاي ذهني را انجام دهيم.

اگر قبل از اين‎كه كاري را شروع كنيم، در ذهنمان تمرين كنيم و كنش‎ها و واكنش‎هاي ممكن را در ذهن مرور كنيم، حتماً موفق خواهيم شد. به زبان ساده بايد بگوييم اول فكر و بعد عمل كنيم. اين يك اصل است. پس قبل از پرداختن به كار و وارد شدن به صحنة واقعي بايد فكر كرد كه با چه واكنش‎هاي احتمالي مواجه خواهيم شد و در مقابل هر كدام از اينها چه واكنشي بايد نشان دهيم. نكتة بعدي در اين حوزه، گفتگو با خود است.دراين جا شما پيام كلامي به ذهن خود مي‎دهيد واين سواي تلقين است. اين گفتگو با خود سبب مي‎شود كه شما پيام‎هاي مثبتي به ذهنتان بدهيد كه سبب موفقيت در كار شود. پس با روش‎هايي كه ذكر شد، مي‎توانيم كنترل فراگردهاي شناختي خودمان را در دست گيريم.

حال به بخش رفتار مي‎رسيم؛ دسته‎اي از رفتارها جاذب‎اند ولي ممكن است لازم نباشند و ما بايد آن را با رفتارهاي ضروري جايگزين كنيم؛ مثلاً كاركردن بر طبق جدول زماني لازم، ولي غير جذاب است؛ چون براي افراد، غير مطلوب و غير جذاب است كه خودشان را در قالبي خاص و محدود تنظيم كنند. يا مثلاً آماده سازي خود براي پذيرش تغيير، چندان جاذب نيست، چون يكي از نيازهاي ما استقلال و آزادي است و انسان به طور طبيعي دوست ندارد كه تحت كنترل ديگران باشد.

پس مهم است كه تشخيص دهيم كه چه رفتارهايي غير جاذب، ولي ضروري است تا آنها را در خود تمرين كنيم.

و اما حوزه سوم در خود مديريتي، مديريت نتايج است. ما بايد سعي كنيم درخود مديريتي، به خودمان باز خور مثبت بدهيم و كارهايي انجام دهيم كه ماهيت انگيزشي دارند. لذا بايد هدف گذاري ما به گونه‎اي باشد كه بر شايستگي‎هاي ما بيفزايد، وقتي شايستگي‎ها زياد شد انگيزه نيز به طور خودكار ايجاد مي‎شود. روش ديگر براي كنترل رفتارهاي خود، اين است كه از افراد ديگر به خصوص دوستان خود باز خور داشته باشيم؛ يعني افرادي باشند كه دائم رفتار ما را ارزيابي كنند.

مدیریت و بازاریابی به زبان ساده

۱) موج سازان:

منظور شرکت هایی هستند که همواره نوآور بوده و استراتژی آن ها این است که اگر قرار است موجی بیاید ما باید سازنده آن باشیم. بدیهی است که این شرکت ها از قدرت تحمل شکست بالایی برخوردارند و ضمن بهره مندی از نیروهای خلاق و مدیران جسور به صورت دایم در جست وجوی پاسخ به نیازهای بشر با ارائه محصولات جدید هستند. هر چند آمارها نشان می دهند که قسمت اعظم محصولات نو تا به حال در دنیا شکست خورده اند اما باز هم موج سازان به علت بهره مندی از محصولات موفق شان ریسک شکست را هم می پذیرند.

۲) موج سواران:

اینها استراتژی چریکی دارند و با هوشیاری موج سازان را تعقیب می کنند و نمی گذارند فاصله شان با موج سازان زیاد شود. موج سواران تخصص بالایی در الگوبرداری آگاهانه دارند. لازم است برای تقلید کورکورانه و الگوبرداری آگاهانه تفکیک قایل شویم. اتفاقا این شیوه عمل برای بسیاری از شرکت های ایران توصیه می شود و ضمن حضور در بازار جهانی از ریسک موج ساز بودن هم می کاهد.

۳) اسیران موج:

اینها شرکت هایی هستند که تحولات محیط را نمی بینند و همواره به صورت سنتی عمل می کنند. در حقیقت این موج تغییر و تحولات بازار است که برای این دسته تعیین تکلیف می کند و بدیهی است این بنگاه ه ا همچون زورقی بی اختیار در دست موج اسیر بوده و چه بسا موج آن ها را به صخره بکوبد. حتما هم از این دسته شرکت ها زیاد سراغ دارید که قبلا وجود داشته اند اما امروز اثری از آن ها نیست.

در دنیای رقابتی پرچالش عصر جدید یا باید موج ساز باشید و یا موج سوار، در غیر این صورت اسیر موج می شوید.

شرکت های موج ساز و موج سوار با بهره گیری از وجوه تمایز نسبت به بازارسازی اقدام می کنند. منظور از بازارسازی این است که چگونه یک محصول را در بازار جا بیندازیم و برای آن بازار سازیم.

در جایی که تمام محصولات از شرکت های مختلف شبیه هم باشند، هیچ محصولی به چشم مشتری متفاوت نمی آید و در این حالت مشتریان با بی تفاوتی نسبت به انتخاب و رفع نیاز اقدام می کنند اما در همین بازار اگر شرکتی وجه تمایز داشته باشد؛ به عبارتی دلیل یا دلایلی را به مشتری ارایه کند که به او ثابت شود، نفع در خرید از شرکت خاص است، بدیهی است آن شرکت و محصول او انتخاب می شوند. وجه تمایز لازمه بازارسازی است، با وجه تمایز شایسته و بایسته است که شرکت ها نسبت به موقعیت یابی (Positioning) در بازار اقدام می کنند. شما باید بتوانید در بین شرکت ها و محصولات مختلف، شرکت و محصول خودتان را در ذهن مشتریان جایگاه سازی کنید و این هم عملی نمی شود مگر آن که بتوانید وجه تمایز خودتان را به مشتریان اثبات کنید. خوشخبتانه وجه تمایز حیطه بسیار وسیعی دارد. برای مثال تمایز شما می تواند در نوع یا میزان خدمات، سرعت رساندن محصولات به مشتری، نحوه تسویه حساب و... باشد.

به جای این که شما هم شبیه رقبا عمل کنید و همان حرکات در رفتارهای آن ها را تعقیب کنید بهتر است به این بیندیشید که چگونه می توانید با آن ها متفاوت باشید و این تفاوت به نفع مشتری تمام شود. درختی در جنگل نباشید، درختی متفاوت در جنگل باشید تا به چشم آیید، در این حالت در راستای بازارسازی و حضور موفق در بازار گام برداشته اید.

برای توفیق در بازار امروز باید از سوی مشتری انتخاب شوید و چون حق انتخاب مشتری با گسترش رقابت همواره رو به فزونی است، بنابراین داشتن وجه تمایز متناسب با میل مشتری در هر برهه ای از زمان ضروری می نماید. هر چند وجه تمایز هم دایمی نیست و باید دایم به وجه تمایز بعدی هم فکر کنید تا در عرصه رقابت حضور داشته باشید و انتخاب شوید.

دوران حکومت شرکت ها به سر رسیده است، هر روز بر قدرت مشتری افزوده می شود و چاره ای جز پذیرفتن عمل در راستای مشتری نوازی نداریم. با عوض شدن ذائقه و سلیقه مشتری باید بتوانیم خواست های جدید ایشان را پاسخ بدهیم. در کلاس درس مورخ ۱۰ بهمن ماه امسال در موسسه توسعه و تحقیقات اقتصادی دانشگاه تهران یکی از دانشجویان سوالی کرد که یک تعریف ساده و جامع از مشتری بدهید. ناخودآگاه گفتم مشتری یعنی نفس همانطور که نفس باعث زنده ماندن انسان می شود حضور مشتری نیز باعث زنده ماندن شرکت ها می شود. همانطور که به دنبال هوای تازه هستی، به دنبال مشتری جدید باش. همانطور که در سلامت و سالم سازی هوا می کوشی، در ارتباطات شایسته با مشتری بکوش. همانطور که سعی می کنی هوای مشتری را به ریه هایت برسانی، سعی کن مشتری بیش تری را به شرکت وارد کنی.

به نظر شما مشتری، نفس نیست، بیایید با هم تلاش کنیم.


پرویز درگی

استاد دانشگاه، مشاور و محقق بازاریابی

داستان موفقیت تایوان

تایوان یکی از چهار «ببر آسیای شرقی» (سه کشور دیگر عبارتند از کره‌جنوبی، سنگاپور و هنگ‌کنگ) است که موفقیت اقتصادی آنها در دهه‌های اخیر بر تفکر اقتصاددانان درباره توسعه تاثیر داشته است. تجربه تایوان یک نیروی محرکه عمده در پی تغییرات سیاست‌های اقتصادی در جمهوری خلق چین است که در سال 1978 شروع شد. تایوان با جمعیتی در حدود 22 میلیون نفر در یک جزیره کوهستانی در ساحل سرزمین اصلی چین با مساحت 14 هزار مایل مربع که در حدود جمع مساحت سه ایالت ماسوچوست، کانکتیکات و ردآیلند است قرار دارد. ادعای تایوان درباره موقعیت خود به عنوان «معجزه توسعه» به همان اندازه قوی است که در مورد هر کشور دیگری می‌تواند وجود داشته باشد. این جزیره طی چهار دهه از 1960 تا 2000 از میانگین رشد اقتصادی 7 درصد در سال برخوردار بوده است. اقتصاد تایوان تقریبا 10 درصد در سال طی دوره 80- 1965 رشد کرد که از رشد هر کشور دیگری سریع‌تر بود. به رغم موقعیت درآمدی بالای آن در وضع کنونی با درآمد سرانه 13،925 دلار در سال 2000 (در نرخ ارز بازار) و 22،646 دلار در سال 2000 (در نرخ برابری قدرت خرید) تایوان با میانگین نرخ سریع 7/5 درصد در سال طی سال‌های 2000- 1996 به رشد خود ادامه داده است. پایداری یک چنین نرخ رشد بالایی طی یک دوره طولانی‌مدت بی‌سابقه بوده است. حداقل به همان میزان اهمیت، تایوان در آموزش ابتدایی عمومی و آموزش متوسطه (9 سال آموزش اجباری است) با جمعیت سالم با امید به زندگی 75 سال و نرخ 5 در هزار مرگ و میرکودکان در هنگام تولد موفق شده است. فقر مطلق اساسا ریشه‌کن شده است، بیکاری فوق‌العاده پایین است و نابرابری نسبی با معیارهای کشورهای توسعه یافته در حد متوسط است. تایوان مجبور بوده است برخی تغییرات را انجام دهد که اقتصاد بتواند خود را با موقعیت آستانه‌ای درآمد بالا مطابقت بدهد. صنایع کارخانه‌ای پایه به دلیل پايین‌تر بودن سطح دستمزدها در سرزمین اصلی چین از تایوان به چین انتقال یافت. صنایعی که در تایوان باقی ماندند مجبور شدند در رویارویی با رقابت فزاینده کشورهای در حال توسعه، صنایع پایه محصولات و فرآیندهای دارای فناوری بالا را جایگزین کنند. با توجه به قدرت نمایی از سوی جمهوری‌ خلق چین که تایوان را به عنوان یک استان خود می‌نگرد، نااطمینانی تداوم یافته آینده سیاسی جزیره را دچار ابهام کرده است، اگرچه تاکنون جامعه خود را تطبیق داده است. تایوان همچنین یک سیاست دموکراتیک رقابتی معتبر را پذیرفته است که از فساد کمتر و شفافیت بیشتر دولت در مقایسه با همسایگانش برخوردار است. تایوان در مقایسه با بسیاری از اقتصادهایی که با شرایط مشابهی در بعد از جنگ جهانی دوم شروع کردند موفقیت بیشتر – و حتی بهتری – داشته است. مردم تایوان چگونه این موفقیت را کسب کردند؟/.../ترکیبی از عوامل، موفقیت تایوان را تعیین می‌کند. این عوامل عبارتند از: تاکید بر آموزش، جذب اندیشه‌های مولد از خارج از کشور، توسعه گسترده زیربناها، اصلاحات ارضی یکپارچه، نرخ‌های بالای پس‌انداز و سرمایه‌گذاری، سیاست صنعتی اثربخش، تشویق بازار به تولید ثروت و نه جست‌وجوی سهم از ثروت موجود و حقوق مالکیت مستحکم که توسط سایر سیاست‌ها خدشه‌دار نمی‌شود. اخیرا دولت تایوان بر همکاری با بخش خصوصی درباره تحقیق و توسعه پیشرفته به ‌سمت ‌زمینه‌های ‌فناوری بالا تاکید کرده ‌است. بنگاه‌های پویای تایوان ‌سرمایه‌گذاری‌های عظیمی در جمهوری خلق چین انجام داده‌اند. در آینده تایوان مشاغل نسبتا غیرماهر صنعتی وجود نخواهد داشت. تاکید بر آموزش و تولید محصولات با فناوری بالا در بخش‌های متعدد از جمله کامپیوتر، نرم‌افزار بیوتکنولوژی و توسعه مالی خواهد بود. همچنین تاکید بر توسعه از طریق صادرات محصولات پیچیده خواهد بود. همان گونه که اریک توربک و هنری ون اظهار می‌دارند، تایوان صنعت نیمه هادی‌های رقابتی خود را از طریق آزمایشگاه‌های دولتی در جهت توسعه دانش فنی پایه توسعه داده و سپس شرکت‌های خصوصی را از این آزمایشگاه‌ها تشکیل داده است. همان طور که توربک و ون اظهار می‌کنند دولت همچنین انگیزه‌های غیرمستقیم و موثری برای بنگاه‌های محلی که نهاده‌های کلیدی را برای صادرکنندگان فناوری بالا تهیه می‌کنند، فراهم کرده است و به گونه درخور توجهی در فیبر و صنایع نیمه هادی موفق شده است. به این ترتیب، توسعه شایستگی و اثربخشی دولت در راهبرد صنعتی شدن ممکن است برای یک کشور در حال توسعه که به موقعیت کشور توسعه یافته نزدیک می‌شود اساسی باشد. کشور ممکن است همچنان با تعادل چندگانه درباره موقعیت محلی‌اش در مرز فناوری جهانی روبه‌رو باشد. حیدر علی خان تحلیل جالبی از تلاش‌های تایوان در دگرگون کردن اقتصادش به مرکز تحقیق و توسعه اصیل از طریق «نظام حلقه باز خورد مثبت نوآوری» ارائه کرده است. این واقعیت که توفان شدید بحران مالی شرق آسیا در 98- 1997 تایوان را تکان داد، قویا توسعه و مقاومت اقتصاد تایوان را نشان می‌دهد. بزرگ‌ترین مساله برای تایوان حل مناقشه با جمهوری خلق چین و انتقال عمده صنعت پایه تایوان به آن کشور بود. هر دو مساله با یکدیگر ارتباط دارند. عمدتا به این دلیل که وابستگی متقابل بیشتر بین دو اقتصاد احتمالا هزینه‌های جنگ را افزایش می‌دهد. آیا موانعی برای رشد تایوان وجود دارد؟ مطمئنا ملاحظات زیست محیطی تا زمان‌های اخیر در رشد اقتصادی مورد توجه بسیار نبود. برای مثال تایپه از آلودگی هوای بسیار فزآینده رنج می‌برد. به‌رغم شروع اسمی از برنامه‌ریزی کاربری زمین، حرکت به سمت ساحل غربی جزیره نشان می‌دهد که تراکم کاربرد زمین برای بخش‌های کشاورزی، صنعتی و تجاری خلاف هر منطق اقتصادی بوده است تا چه رسد به زیبایی‌شناسی. سایت‌های صنعتی بر روی زمین‌های برنج مستقر شد که موجب اتلاف غیرقابل‌اجتناب محصولات گردید. فقط پس از فشارهای غرب توجه آنها به در خطر قرار گرفتن موجودات گیاهی و حیوانی جلب شد. همان‌گونه که یک کارشناس تایوانی به طور آشکار اظهار نظر کرده است «بخش خصوصی در تایوان زنده و انعطاف‌‌پذیر است – هر جا سود هست فعالیت است.» بخش مسکن در تایوان کوچک و اساسی است. بی‌خانمان‌ها در خیابان‌های تایپه و کائوسیونگ ‌می‌خوابند. با باز شدن اقتصاد جمهوری خلق چین، بسیاری از شرکت‌های تایوانی به سرزمین اصلی منتقل شدند. لیکن سرمایه‌گذاری در جمهوری خلق چین به همان اندازه که سود به همراه دارد مشکلات خود را نیز دارد. ولی تایوان به طور استثنایی با احتیاط فاصله دارد. در واقع احتیاط فقط شرایط موفقیت را در تایوان فراهم کرده و جهت‌گیری‌های ضروری آینده را تعیین می‌کند. تایوانی‌ها به هیچ وجه موفقیت‌های درخشان را نادیده نمی‌گیرند. به طور خلاصه، تایوان به خوبی ترکیب پیچیده عوامل را در پس انواع پیشرفت‌های سریع اقتصادی و اجتماعی که اغلب معجزه توسعه نامیده می‌شود تصویر می‌کند. عواملی که اثرگذارند عبارتند از: آموزش، زیرساخت‌ها، اصلاحات ارضی، نرخ بالای پس‌انداز و سرمایه‌گذاری، جذب اندیشه‌های تجاری، سیاست‌های موثر صنعتی در مراحل شکل‌گیری، انگیزه‌های بازار و سیاست‌ها و انگیزه‌هایی برای بهبود و ارتقاي مهارت‌ها، تخصص در مهارت‌های طراحی، عملیات انعطاف‌پذیر تولیدی، دانش تولید و کارآیی.

چگونه نزد مدیر خود محبوب باشیم؟

مي گويند سلطان محمود غلامي به نام اياز داشت كه خيلي برايش احترام قائل بود و در بسياري از امور مهم نظر او را هم مي پرسيد و اين كار سلطان به مزاق درباريان و خصوصا" وزيران او خوش نمي آمد و دنبال فرصتي مي گشتند تا از سلطان گلايه كنند تا اينكه روزي كه همه وزيران و درباريان با سلطان به شكار رفته بودند وزير اعظم به نمايندگي از بقيه پيش سلطان محمود رفت و گفت چرا شما اياز را با وزيران خود در يك مرتبه قرار مي دهيد و از او در امور بسيار مهم مشورت مي طلبيد و اسرار حكومتي را به او مي گوييد ؟

سلطان گفت آيا واقعا" مي خواهيد دليلش را بدانيد و وزير جواب داد بله .

سلطان محمود هم گفت پس تماشا كن .

سپس اياز را صدا زد و گفت شمشيرت را بردار و برو شاخه هاي آن درخت را كه با اينجا فاصله دارد ببر و تا صدايت نكرده ام سرت را هم بر نگردان اياز اطاعت كرد .

سپس سلطان رو به وزير اولش كرد و گفت :

آيا آن كاروان را مي بيني كه دارد از جاده عبور مي كند برو و از آنها بپرس كه از كجا مي آيند و به كجا مي روند وزير رفت و برگشت و گفت كاروان از مرو مي آيد و عازم ري است . سلطان محمود گفت آيا پرسيدي چند روز است كه از مرو راه افتاده اند وزير گفت نه .

سلطان به وزير دومش گفت:

برو بپرس وزير دوم رفت و پس از بازگشت گفت يك هفته است كه از مرو حركت كرده اند . سلطان محمود گفت آيا پرسيدي بارشان چيست وزير گفت نه . سلطان به وزير سوم گفت برو بپرس وزير سوم رفت و پس از بازگشت گفت پارچه و ادويه جات هندي به ري مي برند .

سلطان محمود گفت:

آيا پرسيدي چند نفرند و ... به همين ترتيب سلطان محمود كليه وزيران به نزد كاروان فرستاد تا از كاروان اطلاعات جمع كند سپس گفت:

حال اياز را صدا بزنيد تا بيايد و اياز كه بي خبر از همه جا مشغول بريدن درخت و شاخه هايش بود آمد .

سلطان رو به اياز كرد و گفت:

آيا آن كاروان را مي بيني كه دارد از جاده عبور مي كند برو و از آنها بپرس كه از كجا مي آيند و به كجا مي روند.

اياز رفت و برگشت و گفت كاروان از مرو مي آيد و عازم ري است . سلطان محمود گفت:

آيا پرسيدي چند روز است كه از مرو راه افتاده اند ؟

اياز گفت :

آري پرسيدم يك هفته است كه حركت كرده اند .

سلطان گفت:

آيا پرسيدي بارشان چه بود ؟

اياز گفت :

آري پرسيدم پارچه و ادويه جات هندي به ري مي برند و بدين ترتيب اياز جواب تمام سؤالات سلطان محمود را بدون اينكه دوباره نزد كاروان برود جواب داد و در پايان سلطان محمود به وزيرانش گفت:

حال فهميديد چرا اياز را دوست مي دارم ؟

داستان مدیریتی؛مداد ناسا

خودكار یا مداد ؟!

**بیان مشکل ناسا برای فرستادن فضانوردان به فضا**



هنگامي كه ناسا برنامه فرستادن فضا نوردان به فضا را آغاز كرد ، با مشكل كوچكي روبرو شد . آنها دريافتند كه خودكارهاي موجود در فضاي بدون جاذبه كار نمي كنند . ( جوهر خودكار به سمت پايين جريان نمي يابد و روي سطح كاغذ نمي ريزد . ) براي حل اين مشكل آنها شركت مشاورين اندرسون را انتخاب كردند . تحقيقات بيش از يك دهه طول كشيد ، 12 ميليون دلار صرف شده و در نهايت آنها خودكاري طراحي كردند كه در محيط بدون جاذبه مي نوشت ، زير آب كار مي كرد ، روي هر سطحي حتي كريستال مي نوشت و از دماي زير صفر تا 300 درجه سانتيگراد كار مي كرد .

روس ها راه حل ساده تري داشتند :

آنها از مداد استفاده كردند !

شما چه فكر مي كنيد كداميك بهتر عمل كرده اند ؟